房地產開發企業研發部門組織架構探討

■ 付 晨 FU Chen

0 引言

中國房地產行業市場化發展3 0年，在經歷了“野蠻生長”的初期、高速發展的“黃金時代”之后，自2 0 1 6年開始，增速逐漸放緩，2 0 1 7年市場規模突破1 3萬億人民幣，銷售面積達1 6.9億m2，行業進入了平穩發展時期，業內稱為“白銀時代”。行業增速放緩，一方面，企業加劇對市場份額的爭奪，頭部企業市場集中度逐漸提升；另一方面，購房客戶群體日漸成熟，對企業管理、產品研發和建造提出了更高的要求。目前，越來越多的房地產企業和關聯組織喊出了“匠心”口號，這既是行業發展至成熟階段、市場客戶的需求所致，也是企業管理目標在此階段向產品、服務回歸的訴求。產品和服務是企業在市場競爭中立足的根本，本文所探討的產品研發部門，特指房地產企業內部針對各類型物業產品進行客戶需求研判、產品研發，以及方案、材料和技術圖紙等各類設計文件管理的組織。結合對管理學、建筑學領域理論、專業知識的研究，并通過對若干不同類型開發企業組織架構實際應用情況的分析，探討房企產品研發部門組織設計的原則、方法，降低生產和控制成本，挖掘和滿足客戶不斷提升的需求，增質提效，打造更為優質的物業產品，從而實現“白銀時代”企業目標與社會效益的共贏。

1 組織架構設計原則

企業經營的目標是盈利和回報社會。管理是一種工具，為企業經營目標服務[1]。組織架構也是一種工具，為管理目標服務，其設計需要遵循3個原則：①組織架構的設計者需理解企業經營目標、業務管理目標；②崗位設置、分工協作等設計方法應符合內在專業邏輯；③架構設計需與組織發展現狀的約束條件（剛性）相匹配，并兼顧考慮組織未來發展的變革需求（彈性）。

1.1 理解企業經營目標、業務管理目標

一般意義上的房地產企業，是資源整合型的組織，根據自身特點、各類資源掌握情況的差異，實施垂直一體化、成本優先、產品差異化等不同戰略的側重組合。在開發項目中，房企通常扮演投資人、開發商和物業服務者等角色，而項目開發鏈條中的專業設計、施工建造、工程安全質量監督等工作則往往被發包給各類專業分包單位。即便有不少規模型房企在其內部設有關聯的專業建筑設計院、審圖公司、施工總分包等產業鏈下游單位，但往往由于其不同子公司之間存在經營導向的差異性、組織與業務規模發展匹配度的不平衡性等原因，房企通常仍需要依靠外部的各類設計、顧問單位對其提供專業服務，以滿足自身生存、發展的需求。因此，針對各類設計、顧問單位工作的協調管理，使其工作成果符合企業經營和管理目標要求，是房地產企業內部研發設計管理部門的首要職責。

1.2 設計方法符合內在專業邏輯

房地產開發項目是一個系統工程，涉及到眾多專業分工和學科領域，各專業要求大不相同，存在較為復雜的協同關系。以參與住宅產品的設計相關專業為例，通常需要地質勘查、建筑方案、主體施工圖、景觀方案及施工圖、室內裝修、布藝軟裝、人防、綠色建筑、海綿城市、智能化、B I M、圖紙審查、測繪等幾十類設計、顧問單位進行協同。如果是業態更為復雜的項目，如高端商辦物業、城市綜合體、T O D、文化旅游小鎮等，則需要機電、幕墻、燈光、聲學、能源管理、結構超限、標志標識、藝術品等更多的專業顧問單位參與其中。為了使技術為產品服務、為企業經營目標服務，需要研發職能在各不相同的專業技術語言與統一的產品語言之間進行流暢的轉譯互換，因此，其組織架構中的專業管理人員配置需要具備相關的專業知識背景和經驗，并通過良好的協同合作，使該組織既精通產品語言，又熟悉專業技術語言。

1.3 彈性與剛性相結合

無論是對于個體人類還是經濟組織，稀缺是其始終需要面臨的基本約束[2]，只要存在主體活動，就必須要面對這個問題。根據稀缺資源的制約來源，可分為內部資源制約和外部資源制約兩個方面。就房企產品研發和設計管理組織而言，其外部資源制約包括企業所在地的人才環境，開發項目類型及所在地域范圍，以及企業經營目標的連貫性與一致性、激勵措施制度、企業人力資源設置標準、投入程度等等；內部資源制約包括組織成員的專業水平、經驗技能、管理能力、理解、溝通及學習能力，對企業目標理解的一致性，團隊內部的相互信任度與協作成熟度，個體成員對工作地域靈活性等。

組織架構的設計，其實質就是在各種內、外部約束條件制約下所做出的最優選擇，沒有約束條件就沒有創造。不考慮現實制約條件的組織架構設計，將會在工作實踐中遇到困境，無法落地；但若僅考慮滿足當前條件制約的組織架構設計，則不足以匹配企業發展的步伐，陷入疲于奔命的狀態。因此，組織架構的設計者需要立足現實，并具備發展的眼光，從組織的當前狀況與未來發展目標、組織變革角度，思考架構設計，從而實現彈性與剛性的結合。組織架構的設計方案無法放之四海而皆準，只在于合適或不合適。

2 典型房地產企業產品研發部門組織架構設計分析

2.1 直線型兩級增長架構

房企A為一家布局全國的領軍型企業，具備獨特的產品價值主張與開發建設模式，同時期建設的項目數量眾多，遍布全國且業態復雜，在行業內以強大的產品創新能力、務實高效的執行力而聞名，實施快速建設、資源高度整合的總成本領先戰略[3]。該企業采取總部+城市公司兩級架構，其產品研發及設計管理部門組織架構見圖1。

該架構總體上呈直線型結構，總部、城市公司上下級關系明確，權責清晰。總部職能為研發系統搭建、產品創新、設計管理與技術標準的制定、更新，城市公司關注于快速執行落地。總部為標準、流程、方法、人才等資源的儲備蓄水池，隨著企業規模的擴展、新城市公司的設立，源源不斷的向城市公司輸出產品理念、管理和技術標準以及核心管理者。這樣的架構設置有利于各類資源在總部的集中，以創新驅動組織，并在幫助企業快速擴張、占領市場的進程中保持對整個產品研發系統的控制，降低組織風險。

圖1 房企A直線型兩極增長架構圖

該架構的劣勢在于組織呈樹枝狀分布，層級較多，信息在層層傳遞中難免會有不及時和準確度不高等問題，即使企業借助于信息化工具，也會由于員工個體仍存在不同程度的專業能力、理解、溝通能力上的偏差，而容易造成組織局部目標的不一致和執行反饋出現偏差，并易于滋生官僚化。因此，對組織中的關鍵崗位如總部各職能負責人、片區負責人、城市公司部門負責人等的任職資格要求較高，既要精通技術，又要擅長溝通、領會他人意圖。同時，在企業文化建設上應注重避免官僚、本位、本本主義等大企業病的滋生蔓延。

2.2 雙總部矩陣式架構

房企B為一家專注于在國內一線城市核心位置開發高端商辦物業的地方性企業，根據其項目分布的所在地，采取雙總部矩陣型管理架構（圖2），實施產品差異化戰略，在行業內以強大的營銷能力、打造建筑風格化標簽、產品創新能力著稱。

該架構呈典型的矩陣式，每個基礎業務職能崗位都有兩個匯報上級。其中，項目負責人是該組織的任務型關鍵崗位，通常為建筑學專業背景，負責在部門內以項目維度溝通聯系各專業工程師，并作為研發職能在項目部的代表，與其他職能協同；專業總監及各專業工程師負責本專業問題的研究和解決。

該架構設置有以下優點：①崗位分工清晰，職能明確，各司其職；②兼顧專業要求及項目要求，容易打造出既有專業亮點，又具備落地性的特色標桿產品；③基礎崗位人力資源共享，有利于提高人均效能；④員工具有雙向晉升路徑，清晰明確。

該架構的劣勢在于，項目負責人與專業總監分別承擔不同的工作壓力及責任。前者往往專注建筑專業訴求，以及來自項目的進度計劃達成和成本控制壓力的應對；后者則主要需考慮本專業訴求的實現，容易產生執行中的目標導向不一致，且頻繁的技術爭論容易造成基礎崗位員工行動的迷茫。當雙方矛盾趨向激化時，常常需要部門設計總監甚至更高級別管理者介入協調，當項目較多時，則超出部門管理者合理的杠桿率區間[4]，導致組織工作效率降低。該架構對專業總監的底線思維能力、項目及部門負責人的綜合能力要求較高。

2.3 區域公司研發系統組織構架

房企C為一家全國性房企，專注于主流住宅產品的開發，實施產業鏈垂直一體化、快速開發建設、總成本領先戰略，采取“總部-區域平臺-項目公司”三級組織架構。集團總部下設若干區域平臺型子分公司，下面三個案例分別針對區域公司D、E、F的產品研發設計部組織架構進行分析。

2.3.1 單核城市職能型架構

區域公司D的項目集中在單一城市，市場容量較大，競爭激烈（圖3）。

該架構為職能型直線結構，按專業進行分工。按職能劃分架構的方式，有利于職能小組內部的經驗交流和信息共享，積累經驗并逐步沉淀標準，改善提升。與矩陣式架構類似，建筑組的項目經理需在整個部門內協調其他專業組的人員，并對項目全面負責，因此，需具備較強的綜合能力。

2.3.2 多核分散型架構

區域公司E的項目集中在若干不同的城市，城市間地理距離較遠，通勤成本高，設計及工程類地方性規范存在一定的差別。

其設計管理部組織架構呈多核分散型（圖4），按項目群及專業進行劃分，每個項目群設置片區負責人及必要的支持專業崗位，并在區域平臺設置綜合管理、景觀、室內等專業組。該組織架構設計較好地應對了項目分散、管理半徑過大的問題，有利于快速推進項目，并兼顧平臺職能共享，在一定程度上提高了人均效能。劣勢在于各個項目群各自為戰，不利于項目之間的信息共享和經驗積累；同時，由于不同項目群人力資源環境的差異，容易產生各項目群能力上的參差不齊；且由于各項目群人員無法有效共享，容易造成人力資源的相對不均衡，人員匱乏與冗余并存。

圖2 房企B雙總部矩陣式架構圖

圖3 區域公司D單核城市職能型組織架構圖

2.3.3 產客研一體化平臺型架構

區域公司F的項目集中在不同的城市，城市之間市場形態差異較大，客戶購房需求、購買力及其關注價值點、審美取向等存在巨大差異。其市場客研及研發設計部組織架構見圖5。

該架構為職能直線型，兼顧項目矩陣工作方式。由于該組織職能從設計管理向前延伸至市場及客戶研究，向后延伸至工程管理，實質上屬于多職能管理。其優勢在于相鄰職能溝通便利，從前端的市場形態分析、客戶需求分析、產品定位及價值點研判，到中端的項目設計，再到后端的工程打造落地一氣呵成，價值傳遞過程中標準統一，語言、行動統一，有利于打造不同市場形態下，滿足客戶需求的產品。其劣勢在于職能跨度大，管理復雜度、專業度要求高，管理杠桿率高。

3 組織架構與企業文化的融合

威廉·大內說：“現代工業化社會可能會病入膏肓，甚至充滿敵意，或者可能變得自然純樸，完全取決于我們的文化與技術的融合程度。”

圖5 區域公司F產客研一體化平臺型組織架構圖

現代企業工業化生產背景下的專業細分，目標、任務分解，生產計劃的P D C A循環，給企業組織帶來了部門、崗位設置的專業化要求。僅關注企業各部門職能、崗位功能的實現，難免令組織陷入“囚徒困境”，追求局部利益卻影響了整體目標的實現。為了避免部門、專業之間形成交流、協作障礙，需要管理者在團隊成員之間貫徹目標的一致性，踐行文化的統一性，使組織成員具有相同的價值愿景、行動方針和文化基因。有機組織理論將企業、部門比喻成人體及其組成器官，組織中的人相當于個體細胞，企業的文化是基因，具有相同基因組的細胞構成了健康人體的終端基礎[5]。組織架構即器官的合理設計，與組織成員共同遵循的文化基因，構成了健康的體魄，在企業面對外部環境的挑戰時，從容不迫，應對自如。

4 結語

管理是為企業經營目標服務的工具，組織架構是為管理目標服務的工具；組織架構的設計需遵循工具有效，專業匹配，現狀、發展的剛性與彈性兼顧等原則。良好的組織架構設計，不僅可以匹配企業當前經營管理的資源條件，提高組織的產出效能，也可以兼顧組織發展變革的需求，提供彈性動力，使企業在市場競爭中獲得優勢，不斷提高生存、盈利及回報社會的能力；并在此過程中，為從業人員提供良好的職業發展平臺，從而實現個人目標、企業目標與社會效應的和諧共生。