“一帶一路”背景下江蘇企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用研究

鄭曉娣 王娟

摘要：“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)江蘇企業(yè)來說，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。江蘇企業(yè)在海外發(fā)展的過程中越來越意識(shí)到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要性。因此，文章基于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的視角，結(jié)合“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的實(shí)施背景，對(duì)江蘇代表企業(yè)徐工集團(tuán)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式進(jìn)行了介紹與分析，從而為江蘇企業(yè)在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境中有效運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供應(yīng)用建議與指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;江蘇企業(yè);戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì);徐工集團(tuán)

一、引言

習(xí)近平總書記在2013年首次提出“一帶一路”的重大倡議。江蘇作為對(duì)外開放大省，積極響應(yīng)“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的號(hào)召，增進(jìn)與沿線國(guó)家的交流與合作，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)對(duì)江蘇企業(yè)來說既是一個(gè)機(jī)遇，也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。一方面，“一帶一路”戰(zhàn)略為江蘇企業(yè)開啟了海外市場(chǎng)，有效解決了國(guó)內(nèi)供大于求產(chǎn)能過剩等問題;另一方面，“一帶一路”沿線國(guó)家大多為較落后國(guó)家，支付能力有限，而且多為周期長(zhǎng)、投入金額大的項(xiàng)目，加劇了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境下生存與發(fā)展，必須重視戰(zhàn)略管理的重要性。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將戰(zhàn)略管理與管理會(huì)計(jì)相結(jié)合，考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)龐大冗雜的信息進(jìn)行收集與分析，為管理者提供及時(shí)有用的信息，提高管理者的決策能力，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變性、抗風(fēng)險(xiǎn)性，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。徐工集團(tuán)作為江蘇企業(yè)的先鋒，首創(chuàng)“經(jīng)營(yíng)魔方”管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，積極響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的號(hào)召，成功實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品-人員-資本走出去的三級(jí)跳，建立“四位一體”的海外發(fā)展模式。因此，本文通過對(duì)江蘇代表企業(yè)徐工集團(tuán)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式進(jìn)行研究與分析，總結(jié)其戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而對(duì)促進(jìn)江蘇企業(yè)在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境中有效運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了應(yīng)用指導(dǎo)。

二、徐工集團(tuán)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式

“315”經(jīng)營(yíng)魔方是徐工集團(tuán)首創(chuàng)的三維動(dòng)態(tài)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以經(jīng)營(yíng)魔方作為指導(dǎo)思想，全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)的主線，充分使用作業(yè)成本法、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、平衡計(jì)分卡、信息技術(shù)等管理工具，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、企業(yè)資源配置以及管理會(huì)計(jì)工具有效協(xié)同，為集團(tuán)戰(zhàn)略落地和提升企業(yè)價(jià)值提供有力的支撐。

徐工集團(tuán)“315”經(jīng)營(yíng)魔方的“3”是指三個(gè)平衡，分別是目標(biāo)平衡、專業(yè)平衡以及分級(jí)平衡;“1”指的是一個(gè)閉環(huán)，是指從戰(zhàn)略規(guī)劃—計(jì)劃—預(yù)算—執(zhí)行監(jiān)控—分析考核評(píng)價(jià)形成經(jīng)營(yíng)管理閉環(huán);模式中的“5”指的是五項(xiàng)基礎(chǔ)，分別是組織體系、制度流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、人員能力和信息系統(tǒng)。

總的來說，“315”模式的實(shí)質(zhì)是通過一個(gè)閉環(huán)實(shí)現(xiàn)流程管事，通過三項(xiàng)平衡實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)協(xié)同，通過五項(xiàng)基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)制度管人。

三、徐工集團(tuán)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用分析

（一）戰(zhàn)略分析

1. 政治環(huán)境

“一帶一路”和“走出去”國(guó)家戰(zhàn)略的提出與推行以來，中國(guó)政府已采取了許多實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行海外活動(dòng)，包括完善境外投資管理機(jī)制，簡(jiǎn)化境外投資核準(zhǔn)程序;在資金上對(duì)進(jìn)行海外投資的企業(yè)給予資金扶持;在稅收方面，稅收咨詢服務(wù)，境外稅收優(yōu)惠政策等;在外匯方面，完善境外投資外匯管理制度，簡(jiǎn)化境外投資審核手續(xù)，放寬境外投資購匯額度。

2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

（1）全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇換擋，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平穩(wěn)步提升。

在2008年的金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了10年的“危機(jī)慢擋”，在2018年正式進(jìn)入“增長(zhǎng)快擋”，全球經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇，實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平超過了歷史平均水平。根據(jù)CCEW的預(yù)測(cè)，中國(guó)2018年GDP增速為6.8%，居民消費(fèi)指數(shù)（CPI）達(dá)到2.2%，出口同比增加10.5%，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)得到不斷的優(yōu)化，獲得可持續(xù)的增長(zhǎng)。

（2）多國(guó)政府加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資

世界多數(shù)國(guó)家都采取對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施加大投資的措施來刺激經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。在德國(guó)，政府增加150億歐元的投資用于2016年到2018年的交通設(shè)施建設(shè);法國(guó)在2015年計(jì)劃在未來6年內(nèi)增加250億歐元的投資，用來建設(shè)和發(fā)展國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)、鐵路和能源等等基礎(chǔ)設(shè)施;此外，哥倫比亞、秘魯、俄羅斯、印度等國(guó)家都開始投資與國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在這些國(guó)家中，許多都是“一帶一路”沿線國(guó)家，與中國(guó)有著良好的合作。

3. 社會(huì)文化

隨著全球化的發(fā)展，各國(guó)交流與合作日益最多，中國(guó)國(guó)際地位的提高，中國(guó)品牌走向國(guó)際，再加上中國(guó)創(chuàng)新能力的不斷提高，貫徹實(shí)施“中國(guó)智造”的方針， “中國(guó)制造”的標(biāo)簽在最近幾年中得以慢慢的脫落，世界各國(guó)越來越能接受和使用中國(guó)的產(chǎn)品。

社會(huì)文化要素的影響使徐工集團(tuán)作為工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就必須做好帶頭示范作用，加大綠色產(chǎn)品的創(chuàng)新，走可持續(xù)發(fā)展之路。同時(shí)，高性價(jià)比、高端設(shè)備等產(chǎn)品為打入國(guó)際市場(chǎng)提供可能，為徐工集團(tuán)的擴(kuò)大全球市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略提供了路徑。

4. 技術(shù)

隨著全球化的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)已不在局限于國(guó)內(nèi)企業(yè)間，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不斷加大，各國(guó)都對(duì)先進(jìn)的技術(shù)實(shí)施只是產(chǎn)權(quán)保護(hù)，壟斷核心技術(shù)。各國(guó)對(duì)于進(jìn)口的產(chǎn)品采用認(rèn)證制度，只有符合認(rèn)證的產(chǎn)品才能進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。技術(shù)壁壘以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度促使徐工集團(tuán)不斷加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）戰(zhàn)略實(shí)施與控制

1. 戰(zhàn)略成本管理

2009年6月，徐工集團(tuán)開始實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目。精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。精益生產(chǎn)的主要特點(diǎn)就是對(duì)系統(tǒng)流程進(jìn)行管理，彌補(bǔ)了六西格瑪重視局部，缺乏整體優(yōu)化能力的缺陷。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于集成各種工具，能夠有效解決復(fù)雜的問題，精益生產(chǎn)只能借助專家知識(shí)解決簡(jiǎn)單問題的局限性得到改善。可以說，精益生產(chǎn)與六西格瑪相互補(bǔ)充，達(dá)到1加1大于2的效果。

徐工集團(tuán)自實(shí)施精益六西格瑪以來，不斷摸索前進(jìn)，在成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等均取得了不錯(cuò)的成績(jī)。在成本管理方面，徐工集團(tuán)開始通過全價(jià)值鏈分析法對(duì)成本進(jìn)行分析與管理。從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈角度來看，徐工集團(tuán)建立了基于作業(yè)成本法的盈利模型，將目標(biāo)細(xì)分至每一個(gè)責(zé)任主體、每一項(xiàng)作業(yè)，以價(jià)值增值為目的，摒棄或優(yōu)化非增值作業(yè)，實(shí)施精細(xì)化預(yù)算，從而達(dá)到預(yù)算平衡、降低企業(yè)成本、滿足自身管理需求的目的。縱向價(jià)值鏈層面，大宗物資由集團(tuán)成立專門的物資供應(yīng)公司進(jìn)行采購，分散的物資由各分子公司進(jìn)行采購，不但發(fā)揮了集中采購的杠杠效應(yīng)，又保持了采購的靈活性，提高了采購的質(zhì)量和效率。此外，建立供應(yīng)商信用檔案，淘汰落后、信用差的供應(yīng)商，與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以達(dá)到互利共贏的目的。針對(duì)橫向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選取關(guān)鍵核心指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，總結(jié)自身優(yōu)勢(shì)與不足，針對(duì)不足的地方采取相應(yīng)措施加以改善。

2. 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體的數(shù)字，將處于頂端的戰(zhàn)略與根部的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)形成循環(huán)閉環(huán)，從而為戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制提供指導(dǎo)方向，為績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)，為內(nèi)部控制提供線索。預(yù)算的編制包括編制業(yè)務(wù)預(yù)算、投資和籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。

徐工集團(tuán)在2012年開始使用Oracle系統(tǒng)進(jìn)行全面預(yù)算管理。Oracle系統(tǒng)的引用，縮短了徐工集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算和財(cái)務(wù)報(bào)表編制的周期，提高了公司的財(cái)務(wù)透明度和財(cái)務(wù)效率，推動(dòng)財(cái)務(wù)精益化管理。隨著一帶一路戰(zhàn)略的實(shí)施，徐工集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)直線上升，僅僅依靠以通用模板著稱的預(yù)算軟件無法滿足企業(yè)的個(gè)性化需求。因此，徐工集團(tuán)加強(qiáng)信息技術(shù)的研發(fā)，構(gòu)建適合自身需求的海外預(yù)算管理信息化平臺(tái)。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算編制，在系統(tǒng)中設(shè)置相關(guān)控件與提醒實(shí)現(xiàn)事先控制，通過與ERP、OA、BSC等現(xiàn)有系統(tǒng)的無縫銜接實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事中、事后監(jiān)控，提高了預(yù)算的管理效率和透明度。此外，在信息化平臺(tái)中加入商業(yè)智能（BI）的信息管理技術(shù)，提高了企業(yè)的決策效率，降低了整體的運(yùn)營(yíng)成本。

徐工集團(tuán)多年致力于預(yù)算管理體系的建設(shè)與完善，實(shí)現(xiàn)全員、全業(yè)務(wù)、全過程進(jìn)行的預(yù)算管理，合理利用企業(yè)資源，從而促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對(duì)

（1）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加快，產(chǎn)品需求迅速增加。原材料成本占據(jù)產(chǎn)品成本的90%，原材料的供應(yīng)與價(jià)格顯得尤為重要。然而，進(jìn)口原材料的采購周期長(zhǎng)，企業(yè)面臨保供風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，徐工集團(tuán)致力于信息系統(tǒng)的建設(shè)與完善，構(gòu)建智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)，根據(jù)需求變化及時(shí)做出調(diào)整，提前合理制定采購計(jì)劃;淘汰落后供應(yīng)商，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（2）匯率風(fēng)險(xiǎn)。“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施以來，徐工集團(tuán)大力發(fā)展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)海外建廠、出口貿(mào)易額的迅猛增長(zhǎng)，這也導(dǎo)致了徐工集團(tuán)面臨外匯市場(chǎng)匯率變動(dòng)所帶來的收益不確定甚至大幅降低的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，徐工集團(tuán)從兩個(gè)方面對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。一方面，在外匯市場(chǎng)上研究與購買套期保值工具，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。另一方面，在交易的貨幣結(jié)算方式上盡可能使用人民幣進(jìn)行結(jié)算，減少換匯數(shù)量從而降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。

（三）戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

2009年初，徐工集團(tuán)開始構(gòu)建信息化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1. 財(cái)務(wù)層面

徐工集團(tuán)選取信息化資金投入、信息化財(cái)務(wù)收益等指標(biāo)來評(píng)價(jià)確定企業(yè)的財(cái)務(wù)水平。資金投入指標(biāo)通過實(shí)際投入與預(yù)算兩個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，預(yù)算的完成率將實(shí)際的財(cái)務(wù)收益進(jìn)行比較，從而評(píng)價(jià)和優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

2. 客戶層面

徐工集團(tuán)主要從客戶滿意度、客戶忠誠度、市場(chǎng)份額等指標(biāo)來進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。中國(guó)冶金集團(tuán)科工集團(tuán)的徐永杰說到：“曾經(jīng)在海外項(xiàng)目中因國(guó)內(nèi)機(jī)械產(chǎn)品無備件中心而只能使用國(guó)外產(chǎn)品，很高興徐工集團(tuán)在這個(gè)方面取得了巨大的進(jìn)展。”徐工集團(tuán)從2011年起開始海外服務(wù)備件體系的建設(shè)，始終重視客戶的售后服務(wù)的需求，成為中國(guó)建設(shè)在海外施工強(qiáng)有力的后盾。

3. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程層面

通常企業(yè)在建立了財(cái)務(wù)與客戶維度的指標(biāo)后再制定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度相關(guān)的指標(biāo)。徐工集團(tuán)從業(yè)務(wù)流程時(shí)間變化率、系統(tǒng)的可靠性、員工的系統(tǒng)操作水平等指標(biāo)來進(jìn)行設(shè)計(jì)，優(yōu)化流程，提高管理效率。

4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

徐工集團(tuán)在企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度選擇企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展以及組織架構(gòu)改善三個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)這三個(gè)層面重視企業(yè)的短期目標(biāo)與發(fā)展?jié)摿Γ鴮W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)是以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、管理啟示與建議

當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)已不能僅僅是追求短期利潤(rùn)的最大化，還需要關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的功能越來越重要，企業(yè)應(yīng)做到管理與戰(zhàn)略相匹配，采取有效的管理措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文通過對(duì)徐工集團(tuán)進(jìn)行分析，吸取其戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)成功運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)，為江蘇企業(yè)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用提供相關(guān)建議。

（一）關(guān)注國(guó)家政策，制定與資源和能力匹配的戰(zhàn)略

“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略從提出到現(xiàn)在進(jìn)入深耕細(xì)作階段，鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”，為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供了政策支持。江蘇企業(yè)需要不斷關(guān)注國(guó)家政策的動(dòng)向，也可以根據(jù)龍頭企業(yè)的動(dòng)向制定適合自己的戰(zhàn)略。此外，較多江蘇企業(yè)是中小企業(yè)，并不能實(shí)現(xiàn)“出口、并購、海外設(shè)廠與全球研發(fā)”四位一體，這些中小制造企業(yè)則不能盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)的做法，而應(yīng)該根據(jù)自身擁有的資源與能力制定合理的戰(zhàn)略。

（二）樹立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)觀念

企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略管理的意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，關(guān)注國(guó)家政策的走向，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)。從徐工集團(tuán)實(shí)行的模式中可以借鑒到：大型企業(yè)可以設(shè)置戰(zhàn)略委員會(huì)，制定短期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門的每個(gè)人身上，做到全員參與。要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門并不再只是運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)做賬，擔(dān)任幕后工作者，而是走到臺(tái)前，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定合理的預(yù)算，充分將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略、資源相融合，為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的有效實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持。

（三）建立和完善企業(yè)信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)際就是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，其順利實(shí)施離不開信息技術(shù)的支持。信息系統(tǒng)的建立對(duì)企業(yè)信息的收集、分析與處理提供了強(qiáng)有力的支持。徐工集團(tuán)作為大型集團(tuán)，其使用的信息系統(tǒng)包括Oracle系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、財(cái)務(wù)與控制系統(tǒng)（SAP）、商業(yè)智能（BI）等等，這些信息系統(tǒng)貫穿決策、生產(chǎn)、銷售、評(píng)價(jià)全過程，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的數(shù)據(jù)互通與集成，減少了人、財(cái)、物的浪費(fèi)，避免了重復(fù)性勞動(dòng)，做到資源的有效配置和利用。江蘇企業(yè)亦需要不斷引進(jìn)和完善企業(yè)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。

（四）引進(jìn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才

大數(shù)據(jù)和人工智能的迅速發(fā)展，使得財(cái)務(wù)信息化，越來越多的財(cái)會(huì)工作被人工智能所取代，2017年已有11%的財(cái)務(wù)工作已由人工智能取代，預(yù)計(jì)未來三年人工智能將取代75%的財(cái)務(wù)工作。但是管理會(huì)計(jì)人才的需求卻不會(huì)因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的發(fā)展而降低，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才所要求的全局管控能力、洞察力以及預(yù)測(cè)能力并不是人工智能輕易能夠取代的。企業(yè)可以采取專家講課、外出學(xué)習(xí)等方式鼓勵(lì)員工自我素養(yǎng)的提升，獲得應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的能力。企業(yè)亦可以從外部引進(jìn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才，為企業(yè)注入新的活力。

（五）強(qiáng)調(diào)低碳理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

工業(yè)革命之后，全球環(huán)境問題日益突出，環(huán)保觀念的興起也為江蘇企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。一方面，環(huán)保之風(fēng)的襲來要求淘汰高排放的產(chǎn)品，推動(dòng)了符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品需求的增加，為企業(yè)的發(fā)展提供了動(dòng)力與方向。另一方面，環(huán)保產(chǎn)品的研發(fā)需要大量的投入，存在不確定性，無法滿足社會(huì)需求的企業(yè)終將被淘汰。如何促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，低碳戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)由此產(chǎn)生。將低碳理念納入戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)這一循環(huán)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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