精益建造對建筑工程施工成本的管控

文/周紅衛、李明、莫春、陳杰鑑、葉有織 中建三局第三建設工程有限責任公司 湖北武漢 430074

科學技術的不斷發展與創新，為建筑行業奠定了良好的基礎。但由于管理工具和管理方法等“硬軟件”措施上的瑕疵，使得當今的建筑業仍然存在生產效率低、建筑質量良莠不齊、建筑成本虛高等問題。這種現象在工程緊、任務重的大項目中更是司空見慣。在這些問題中，施工成本又是首當其沖，是建筑工程項目的重心所在。如果這些問題得不到有效控制與預防，將直接影響建筑工程項目的成本與整體進程，其后果是使施工建筑企業的信譽度降低，良好形象遭到破壞，市場占有率節節敗退，其經濟效益和社會效益損失無法估算，而精益建造的實施則能有效控制和消減這種現象，是解決這些問題的最佳途徑。

1、精益建造起源及理論

精益模式起源于汽車制造業，1992年由芬蘭學者Lauris Koskela 引入建筑業，提出“精益建造”概念，用全新觀點重新認識和改造傳統建筑業，它綜合了生產管理、建筑管理和系統管理的優點，對整個建筑產品的生命周期，做到最大化地節約與控制成本，直到消除浪費，以滿足客戶的最終需求。

精益建造與傳統模式相比，其獨特性在于將項目看成一個復雜動態的過程，強調權利下放，計劃基于現場條件制定和計劃周期以短為宜；運用專業技術和方法實現顧客價值最大化和浪費最小化，針對整個生產過程和項目交付進行整體優化，但不僅僅局限于減少浪費。其核心內涵是通過設計優化減少多余工序，提高工程品質；通過工藝優化，提高一次成優率，減少質量缺陷；通過措施優化，提高施工措施安全可靠點性，減少多余措施投入；通過工序合理穿插，控制工期關鍵節點，減少工作面閑置；通過全程質量管控，降低質量風險；通過推動項目安全、環境標準化管理，提高資源周轉利用率。

2、精益建造實施

精益建造的實施主要體現在設計與技術管理、計劃管理、商務成本管理、標準化管理等方面。

2.1 設計與技術管理

按照傳統的設計模式，設計的具體負責者是承包商，他們在項目動工前就已經明確了該項目設計的活動范圍、權利和義務，然后再把設計方案交給分包商和制造商，這樣做的弊端是項目方案的設計人往往無法進入和參與其中，其中出現的一些問題也就難以得到很好的解決。而精益建造正是彌補了傳統設計模式的這一缺陷，它要求設計者應考慮項目方和客戶兩者之間的利益需求，將精益思想融入建造過程，并進行相應優化，以達到最佳管理模式。具體講，建設領域管理者或設計者要逐漸摒棄原有的設計施工模式，他們考慮的是要建什么，建成后，不要給施工或下一道工序留下缺陷或遺憾，突出了產品和過程的高度一致性，以體現精益建造的精華，從而避免不必要的成本消耗，節約成本。

2.2 計劃管理

精益建造要達到精細化管理的目的，必須策劃合理的工期編排，既能保證項目工期的緊湊，實現工期成本的優化，又能為招標采購計劃編制及實施提供依據，同時必須進一步細化管理的單元。從傳統的分部分項、檢驗批細化為工序。精益管理的工作內容全部圍繞工序單元展開，精準規范工人操作與管理，達到浪費最小化的目標，最終保證住宅質量一次成優。與此同時，通過各專業施工的穿插施工，實現地下室、室內、室外等各工種分段分層施工完成。穿插施工有效加快了整體施工進度，縮短工程總工期。

2.3 商務成本管理

項目應建立以合約規劃為核心的合約管控體系，包括全專業集成的合約框架劃分、合約界面梳理，以工程總進度計劃和設計計劃為依據，提前盤點各項資源進場時間，制定有序招采計劃，加強成本動態管控，進行目標責任分解，保證各項合約成本控制在對應目標成本內。做到合約內容完整、界面清晰、招采有序、成本可控為精益商務實踐目標。

2.4 標準化管理

由于可變性是工程項目中普遍存在的問題，因此必須對項目工程進行有效管理。所謂有效管理就是在每一個細微環節和程序中都要按標準化管理模式進行，把工程項目的通用標準和具體工序的標準結合起來，形成整個工程的標準化體系。而精益建造就是對標準化對象按標準化系統的管理方式實施標準化運作，通過對可變性的控制來提高勞動生產率，降低成本，達到工程標準管理化的統一目標。

3、精益建造對施工成本的控制

工程項目管理的重要職責就是成本控制，而傳統的成本控制體系已不適應精益建造項目的發展，精益建造在管理理論、方法和實踐方面對工程項目建造成本的控制起到了很好的作用。在精益建造模型下，要更好的控制施工成本，必須從根本上提高企業的經濟效益。要想提高企業的經濟效益，對施工成本的控制就顯得很重要。由于精益建造模式的操作性很強，從實踐上講它有著成功的經驗，因此精益建造的模式對建筑工程項目施工成本起著很好的控制作用，它是一項全面綜合管理，注重過程的控制，以建筑產品的特點、標準及以顧客的滿意度為監控目標，通過商務成本的方式進行全方位管理，達到與相關部門進行直接交流、溝通與協調，在確保雙方共贏的基礎上建立合作與信任的關系，以達到工程項目順利交付。對工程施工成本的控制是一個實施精益建造的過程，也是一個持續改進、追求完美的過程，是一個不斷降低成本的過程，是追求達到“零浪費”、“零庫存”、“零缺陷”、“零事故”、“零返工”、“零窩工” 的管理過程。

4、實例分析

4.1 工程概況

海南某住宅工程總建筑面積173429.48m2，其中地下建筑面積53226.68m2，地上建筑面積120202.8m2；總占地面積34322m2，合同額為5 億，工期600 天。（圖1）

4.2 精益設計

施工圖設計階段，堅持策劃先行，深入推進“一體化施工”、“兩圖融合”、“大工序穿插”。在深化設計時，考慮高度小于500 毫米的結構、以及高度大于500 毫米的結構其底部300 毫米高部分采用吊模，與結構一次性澆筑，加強了結構整體性，增強了結構自身防水，降低了滲漏風險。在施工圖深化階段，采用BIM信息技術，有效解決了給排水及機電暖通單位的空間及預留洞口問題，并結合后期現場的施工工況安排，提前確定消防、臨時用電、地下室風機等擬實施結合點的施工圖紙，并針對設備基礎加強、后澆帶優化等措施安排，減少施工過程中可能遇到的問題，讓問題提前凸現出來并及時解決，減少工程量的變動，有效節約成本，據商務測算深化階段節約成本大約450 萬元。

圖1

4.3 精益計劃

合理的工期編排，既能保證項目工期的緊湊，實現工期成本的優化，又能為招標采購計劃編制及實施提供依據，“精益計劃”的重要性不言而喻。該項目全面推進準確、高執行度計劃體系，項目計劃由上層管理人員與施工工作流的勞務分包隊伍共同商議制訂，整個管理施工團隊參與，貫穿于項目施工的全過程中，并根據項目實際施工情況不斷更新和調整計劃。根據自身特點及工期要求，項目擬劃分為地下室結構、預售節點、主體結構封頂、裝修及機電安裝、竣工驗收五個階段，進行統籌安排。同時，項目對每道施工工序進行分解，制定工序穿插實施總計劃和各樓棟穿插計劃，明確各穿插任務的開始時間和結束時間；建立包含地基與基礎、地下室、地上結構、屋面、外墻及室外六個部分的工序穿插模型，系統梳理主要施工工序流程，明晰工序間邏輯關系，對每道工序的前置和后置工序、施工條件（合約、技術、資源、基礎）進行梳理。根據工序穿插時間，積極聯系材料、設備供應商，確保工作的連續性和穩定性。同時各班組根據工序計劃安排外勞力，項目根據節點提前做好驗收準備，嚴查每道工序的施工質量，避免施工班組之間的質量推諉，節約人力成本，縮短施工工期。

4.4 成本管理

為更好的控制工程成本，本項目通過制定目標成本、嚴控采購成本、精細施工成本、加強索賠管理等措施來實現成本的精細化管理。項目中標后根據合同及圖紙情況，進行施工預算，確定工程的目標成本，并對目標成本中比重較大的分項進行分析，尋求措施和途徑減少成本。項目團隊成立后，管理人員簽訂項目成本責任書，對進度、質量、安全、成本進行全員管理和考核，對于提出方案或現場管理減少施工預算的成員進行獎勵。在整個工程項目施工過程中形成一個完善的成本管理體系，從根本上節約了成本，也體現了精益建造下的成本控制。

4.5 設備管理

設備管理要做到合理配置，按照預定的要求從總體上進行資源分配，達到最佳數量控制要求，在此基礎上對每臺設備的使用頻率和效率進行全面細致考核并做好記錄，避免出現設備空轉、使用頻率過低等現象。在這種精益建造下的設備管理收到了明顯的效益。據工程部門和商務部門的統計，由于工期縮短及合理配置，人貨梯等大型設備提前拆卸節約成本約250 萬元。

4.6 結果測算

經過精確對比與分析，該住宅工程項目實施精益建造施工管理模式下的運作，其生產效率較傳統管理模式提高了20% ； 其施工工期減少近四個月。對該項目已完成的工程進行多方面對比統計與分析，在精益建造下的管理模式，其成本更節約，效率更高，產生的利潤產值也更高。

結語：

精益建造是通過精細化管理來實現建筑產品的價值流轉移，根據精益生產“零浪費”、“零庫存”、“零缺陷”、“零事故”、“零返工”、“零窩工”的原則，綜合生產管理理論、建筑管理理論以及建筑生產的特殊性，采用先進的管理理念和施工技術進行建造，對項目從設計到交付的全過程進行程序化和精細化管理，對每道工序實現成本、進度、質量的最優化，以最小的資源投入實現客戶的最大化利益的同時，實現項目的建設單位和開發單位的雙贏。上述對精益建造理論的闡述，精益建造思路的實施以及對建筑工程施工成本的控制，為中國的建筑行業的成本控制提供了可借鑒的模式，它將會有效推動中國建筑業的健康快速發展，極大地提升建筑企業的形象和核心競爭力，值得推廣與應用。