對標國際“高版本”制定升級方案

□ 文/齊美勝 余峰 楊德興 劉廣宇 劉旭濤 黃磊

建設一流油田服務公司，實現海內外市場共同發展，必須以技術領先和低成本為前提，全面提高工作標準的開展是保證這一前提的基礎。隨著中海油服國際化戰略的實施，公司QHSE管理的重心和能力建設需要隨公司的經營戰略轉變而迅速調整，全面熟悉并掌握國際高端油公司、國際行業組織等QHSE管理要求變得極為重要。對標國際“高版本”、尋找差距，持續不斷地以國際化要求完善公司體系文件并制定切實可行的短、中、長期提升方案和提升規劃是QHSE管理國際化、行業化的基礎。

一、多層面推進工作標準優化

中海油田服務股份有限公司（中海油服）是中國近海市場最具規模的綜合型油田服務供應商，隸屬中國海洋石油總公司（中國海油），服務貫穿海上石油及天然氣勘探，開發及生產各個階段。從2013年以來，公司各單位從技術標準、管理標準、工作標準三個方面著手，全面開展專項管理提升活動，完善了安全生產管理制度，規范了作業規程、流程，做到了管理制度化、操作規范化、技術標準化。各單位兩級機關部門從工作流程/要求、質量標準、時效標準等方面入手，完善工作標準，做到工作流程清晰；每項工作定崗、定質、定時，提升人員履職能力和工作效率，全面提升管理績效。

一是全面梳理工作標準。截至2016年，公司各直屬單位共建立工作標準25354個，其中包括新建標準18538個。二是加速標準體系化管理，2016年，一線提高工作標準，強調與生產活動有機結合，注重與日常工作配套銜接。按照公司年度要求，各直屬單位制定工作標準納入體系計劃，公司各直屬單位共完成工作標準納入體系18656個。有效的將良好的工作標準融入體系化管理中，充分發揮體系化管理的推進作用。三是推進標準可視化管理，在一線工作標準的基礎上，中海油服各事業部建立圖片、動漫、視頻等多維度的可視化工作標準，統一規范，做到操作不因人而變。截至2016年，公司各直屬單位共完成可視化標準2175個。四是自查、檢查和督察共進，推動公司定置管理、服務質量、工作標準不斷提升。各級領導、各級提高工作標準執行組對深化提高工作標準活動成果進行不定期檢查，督察辦公室做提高工作標準專項督察，各級單位開展全面自查。截至2016年，各種自查、檢查、督察完成2254次，共發現問題11766個，整改問題11521個，整改率97.9%。

二、三個層面、三個維度對標國際化高水平

在工作標準優化基礎上，隨著國際化戰略實施，公司QHSE管理重心和能力建設迅速調整，為確保QHSE管理與公司經營戰略調整相匹配。公司通過綜合評估，確定對標原則，從三個層面、三個維度系統開展國際化、行業化對標工作，以快速提升QHSE管理，實現國際接軌。

三個層面是：公司層面重點對標QHSE管理方針理念、政策承諾以及管理體系框架、安全文化；事業部層面重點對標QHSE管理體系制度覆蓋性、可操作性以及與高端客戶要求的符合性；現場層面重點對標QHSE管理具體做法和良好實踐。三個維度是：國際油公司、高端客戶QHSE體系文件及資質預審要求；國際行業組織、論壇及第三方機構QHSE標準、指南；國際同行QHSE體系文件及管理實踐。

表1 各板塊選對象進行立標、對標表

2016年1—3月，通過對標準翻譯、研讀和差距分析，各事業部從國際行業組織標準、國際油公司管理要求、國際同行管理文件、找出對標文件4804個，找出差異1098項。

通過對差距項分析，最終得出公司QHSE系統國際化能力主要差距及各業務板塊行業定位。主要差距描述如下：

圖1 公司按管理屬性統計差距分析圖

一是公司在政策方針承諾、部分管理程序、信息化建設及安全文化建設方面與國際高端油田服務商比有一定差距。二是人員素質和能力不能滿足國際一流油公司要求。例如對高端客戶要求，以及國際標準不熟悉或不了解、缺少國際組織認可的培訓證書、海外工作經驗欠缺，外語水平仍需提升。三是關鍵性專業裝備管理亟待提升。例如動力定位船舶文件覆蓋面不夠、操作人員缺乏培訓與評估、特殊水下作業設備管理嚴重不足、對關鍵設備缺陷辨識能力不足、關鍵設備檢查、操作執行不到位。四是QHSE管理人員國際化視野不足。例如對國際標準、法規、要求等了解不夠，與國際上HSE管理人員溝通交流少、對IOGP、IADC以及ISO、API等行業組織發布的作業標準、HSE指南、程序及良好作業實踐的熟悉和采納程度不夠。五是部分現場作業標準低于國際高端客戶要求。例如起重作業標準、直升機操作標準、污染物排放與控制標準，低于國際高端客戶目前在美國和英國北海對鉆井承包商的要求。六是研發制造領域QHSE管理需進一步加強。例如自研設備的操作手冊、維保手冊建立、維護、更新不及時。七是QHSE管理體系對相關過程控制缺少管理要求。例如食品與飲用水安全、運輸及道路安全管理、安全隔離上鎖掛牌、安全標識與標簽、酒精、毒品等體系文件本身與國際高端客戶推行的HSE標準存在差距。八是設備配置標準與國際高端客戶要求存在差距。例如在PMS系統中未識別關鍵性設備，未在每艘船上配有統一的、信息化的維護保養系統，以記錄所有計劃性維護保養工作。九是公司QHSE系統現有組織機構不能匹配國際化管理需求。例如 質量安全部現有崗位設置以滿足國內相關法律法規要求，承接總公司相應機構職能為主，不能充分適應海外QHSE管理需要，且缺少海外HSE及安保管理等方面職能。海外機構QHSE體系尚不健全，與各事業部海外作業單元管理銜接不夠完善，人員配置、能力建設需進一步加強。

表2 三級提升優先級分配表

2016年4—6月，公司及各業務板塊根據對標得出的提升項，按照對安全的影響程度和需投入資源的數量，制定了提升優先分級方法。同時，按照smart管理原則，做到任務具體、措施可實現、進度可測量、與QHSE工作提升相關、確定完成任務的具體時間來編制提升方案和提升計劃。2017年，各業務對2016年對標提升結果及P2、P3差距進行分析，制定提升計劃，深度應用2016年對標結果將2016年P2提升計劃進行轉化，分析出350項差距，并逐項制定提升計劃，或總結為項目，或固化到制度，或對硬件進行升級改造，確定責任人、時限，確保快速提升，完成2016年對標結果深度應用。

中海油服將對標管理常態化，每兩年實施一輪對標工作。公司及各業務板塊在持續收集匯總過往歷次油公司審核或驗船標準、規范的基礎上，完成對主要油公司安全環保準入門檻分析，完成與國際同行業差距性分析，并制定實施短、中、長期規劃，確保持續提升，快速比肩并超越國際同行。

三、“剝洋蔥”補短板促QHSE本質提升

2016年初，中海油服各單位積極踐行公司國際化發展戰略，采取“剝洋蔥”、補短板的方法開展QHSE本質管理提升。具體做法是每年事業部、分公司和海外機構參照公司質量安全部印發的QHSE本質管理要點，結合本單位生產運營實際和QHSE管理現狀，采用“剝洋蔥”方法，從“人、機、物、法、環”五大本質要素查找薄弱環節，制定本單位QHSE本質管理要點和改進措施，持續提升。2017年初，中海油服將“剝洋蔥”、補短板這項年度滾動舉措深入貫徹到各單位作業公司（或基地）、基層單元、班組團隊，充分查找管理短板，及時彌補管理不足，進一步夯實安全管理基礎。

圖2 2017年船舶板塊國際化提升情況

各單位根據SMART原則對提升項編制提升計劃，做到措施到崗位、完成時間到具體日期，并指定專人跟蹤實施進度，其中事業部總經理、直屬單位經理和基層單位經理及各級單位主管作業安全的領導各負責三項實施難度大的提升項。截至2017年末，所有提升工作都按照計劃完成。

四、全面推進標桿文化建設

公司以引導“比、學、趕、幫、超”氛圍為根本，以加大隊伍考核，明確獎懲為保障，以群策群力、集思廣益、凝心聚力為動力，積極開展“對照標準、尋找差距、落實計劃、有效整改”活動。同時，公司持續深化標桿單元建設，在標桿團隊及人員能力建設、現場管理標桿單元建設、作業風險及安全管控方面不斷完善標桿單元標準，促進隊伍管理、人員能力、作業能力持續提升。

一是制定標桿考核細則。各板塊結合自身業務特點，借鑒鉆井板塊標桿平臺建設與評比經驗，制定標桿考核細則，細則包含考核單元、達標條件、考核標準及配套的評定辦法和獎勵機制。標桿考核細則的制定以日常管理為出發點，對日常工作要求制度化，通過考核促進管理提升。在制定過程中，通過組織召開標桿考核細則溝通會等形式，廣泛征求一線意見，確保細則的可操作性，也有利于細則的運行。二是全面推進標桿隊伍建設。公司及各單位主管副總牽頭，成立推進工作組，深入一線、班組對各個評標單元建設進行指導。標桿隊伍建設期間，組織召開視頻推進會，對評標單元標桿隊伍建設工作進行經驗交流與指導。三是開展達標驗收工作。公司組織成立驗收組，依據標桿考核細則及相關標準，對各作業單元進行達標驗收評比。針對每一個評定單元在考核中發現的不足，均指出問題所在之處，并給予改進建議，力求通過考核促進工作提升。四是樹立標桿，形成工作標準。依據考核驗收結果，公司對達標單元授予標桿單元稱號，號召其他單元向標桿單元學習、經驗交流共享促進整體提升，實現領導管理有標可循、現場作業標準規范、全員參與、PDCA持續提升的目的。