人才是企業發展的核心要素

人才，是企業和社會發展最核心的要素之一。特別是對于企業，人才更加重要，企業的職能是“整合資源，創新價值，創造財富”。唯有人才，才能創造。行業中一些優秀的企業在發展的過程中，積累了大量選拔、培養、引進、使用、留住人才的經驗。我們將這些經驗再次匯集于此，希望能給大家帶來一些思考和啟發。

捷安特（中國）總部顧問

鄭寶堂

捷安特剛來大陸時，我們就設定了本土化經營的策略，不能把臺灣的那一套做法原封不動地搬過來，也不能只依賴臺灣的資源來運作。所謂本土化就是“才材財+管理”。第一是人才，即要耐心地培育本地人才，大力啟用本地干部。

捷安特為行業培養了很多人才，但我們認為，人員的正常流動是合理的，也是不可避免的，我們應該做到不因為人員的流動而去影響業務運作和發展。企業要永續發展，人才一定要靠自己培育。

一個企業除了人才的培育，最主要的還是企業文化的建立，企業文化具有很大的魅力，它勝于有形的規章制度。一定要找到志同道合的人來一起打拼，不是志同道合的，想要離開，也勉強不了。只要我們持續在進步，每天有新的東西，離開的人帶走的只是過去。因此，我們就更需加倍努力培訓人才，才能保持一直進步，才不會因人員流動了而受到影響。

美利達中國內銷總部總經理

張文杰

美利達的產品一直走高端路線，并已經成為業界的旗幟，能擁有這樣出色的成績就必須要有一個強大的研發團隊。在美利達大陸內銷總部，同樣組建了高效的研發隊伍，他們所承擔的角色，可以用“承上啟下，博采眾長”來形容。

對于一線員工的培訓，美利達多年以來一直堅持進行，目的是讓我們的員工能和行業一起進步。雖然自行車誕生已經逾200年，但是其技術的革新從未止步，市場的變化從未停止。我們希望通過對員工的不斷培訓，幫助他們能盡快熟悉和掌握新的技術和理念，達到更好服務消費者的目的。我們的培訓采取了多種模式同步進行。除了各地區持續舉辦的培訓場次外，在位于山東德州的美利達內銷總部，我們設置了培訓教室，召集各地區的主要經銷商、門店負責人進行培訓教學，考核通過后頒發證書。這些經銷商、門店負責人回去后作為區域性的種子，作為技術拓展及服務的中心基礎，拓展到每個經銷服務據點。

臺鈴集團總裁

姚立

臺鈴成功的一個原因是企業的團結，團結不僅是我們董事會幾個人。我們的人才都是自己培養的，我們的人培養好了一般不會離開。因為臺鈴有一種“家文化”，員工會在我們的企業“從一而終”，從年輕干到老。很多人跟我們一起走過十幾年，有人從技術員做到分公司總經理崗位，有的從業務員走上營銷總經理崗位。只要你有能力，一定會在公司找到自己的發展空間。

公司銷售任務是由下而上確定的，我們要保證員工對自己的未來有一種期望。比如，公司現在每年都搞技能競賽，通過競賽，讓一些有能力的、能干的工人脫穎而出。通過考核，他們就能成為儲備干部。我們每年都會儲備一批干部，特別是選拔一些80后、90后的員工，為未來干部崗位做準備。

選拔優秀人才是企業必須重視的一件事，要不然人才就容易流失。當一個工人覺得自己很優秀，長期和身邊并不那么出色的人賺一樣多錢，他就可能流出，所以就需要把一些優秀人才選拔出來。

臺鈴的團隊是真正把企業發展和個人的發展綁在一起的。從單兵能力來講，我們的團隊成員可能都不算是最優秀的，但他們在一起時很優秀、很有力量。臺鈴這么多年來，我沒有看到他們有“幫派”，每個人對自己的前途充滿信心。

天津愛賽克車業有限公司總經理

王潤東

愛賽克公司現在實行新的管理模式。在企業的生產經營計劃中，強調生產線的主管在運作上具有很大的自主權，在費用及用人方面都讓其自行安排，一年下來結余的費用他們可以按比例提成。這樣各層面的管理者就相當于自己做老板，自覺地在費用上精打細算。這就強化了所有管理人員的主觀能動性，經過幾年的努力，公司管理方面已形成了良性的運作機制，可以用最低廉的成本制造出最好的車。

在我們車間的生產過程中，每一位員工都樹立了將質量與成本聯系在一起的觀念，絕對不制造、不傳遞不良品，每時每刻都在提醒自己要造優良品。

寧波巨隆機械股份有限公司總經理

鄭有武

公司在建廠初期就開始每年招募本科大學生，為企業發展儲備人才。當時只是一個小廠，招聘十幾個本科大學生，周邊企業都不理解，但經過長時間的驗證，這批大學生確實對公司發展起到了很大的作用。目前在第一批大學生中，已經產生了2名副總經理，正在獨立經營公司下屬2家工廠，3名職業經理擔當了關鍵部門的負責人。目前，巨隆公司管理人員中本科大學生人數占比超過35%。

巨隆公司內部崗位競聘公開公正，采用優勝劣汰的用人辦法，吸引外部優秀人才。公司對內管理宗旨是：眼觀運行動態，耳聽員工訴求，腦思人才效率，手做流程優化，腳跑車間落實。

建德五星集團星聯電動自行車零件有限公司總經理

季菊麟

公司向來以尊重人才、注重人文、重視老員工的價值為重，采用扁平化經營結構。在面對一些階段性的方向與定位產生困惑，或各方人才融入發生問題時，總是能較好地突破障礙，達成最佳的結果。

五星今天之所以能拓展成門類、系統如此之多的公司，不但能吸引國內人才，還吸引了歐洲、美國等地的國際人才，完全基于公司經營理念的正確性、合作共贏的互動性、風險擔當的責任性。

公司還在積極推進核心管理與技術成員的股權化。從企業架構完整且靈活，產品橫向多元并系統化，再到人才穩定、前景積極，這些都無不影響著公司成員的主觀能動性。

森地客集團董事長

侯鳳祺

森地客的成長離不開人才的支撐。對于企業來說，如何挖掘和培養人才，如何留住人才，如何給人才更合適的發展平臺，這些問題是需要時時思考的。

公司自成立以來，對人才工作就十分重視。我們在公司各個部門中，成立若干工作小組，通過小組間的競爭及末位淘汰制度，提升公司的工作氛圍、挖掘工作人才;公司也為每位員工提供發展和提升的平臺，并經常組織各項活動提升團隊的凝聚力、向心力;在薪酬方面，公司每年從利潤中抽取一定比例，以獎金等形式發放給優秀員工。目前，森地客的老員工們都能在當地安家樂業，公司的人才隊伍十分穩定。

除了培養內部人才，公司還會根據當下的需要并結合未來的規劃，有針對性地從市場中邀請合適的人才加盟。新鮮血液的輸入，保證了公司的持久活力。

志慶（NECO）董事長

王進源

志慶的句容工廠曾遇到過“人才荒”。因為句容是以農業、休閑觀光業為優勢的一個城市，所以制造業的人才相對薄弱，雖然一線工人不缺乏，但是中高級的技術人才和管理人才需要自己培養。為了解決這個問題，我們在初期從順德工廠調來相關崗位的人才，幫助句容工廠成長，同時挖掘和培養句容本地的職工，讓他們更好更快成長，以適應企業的發展需求。經歷了十多年的成長，句容工廠的職工規模超過400人，同時來自句容本土的人才已經成為了工廠的頂梁柱。在句容工廠的中層干部中，絕大多數已經為公司服務了10年以上。

現在已經是互聯網時代了，各類信息讓人目不暇接。從5S到ISO，再到KPI，這些都需要借助外部的教學力量。所以，志慶定期會邀請外部的培訓老師來到工廠，進行相關的培訓教育;同時也會安排相關崗位的員工到外面進行學習培訓。在工廠內部，每次的會議都會進行交流學習，互相尋找不足，提出針對性的整改方案。

培養一名合格的人才并不容易，所以如何留住人才也是公司一項重要工作。公司會對人才進行考核，符合條件的公司會以提供房屋首付的方式，幫助員工在當地安家落戶。