尋找亞馬遜天花板

Eugene Wei

孫子兵法有云：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。

我是亞馬遜的第一位戰略規劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰略與財會相對應，后者記錄過去，前者著眼未來。我們做各個時間區間的前瞻性分析，近到常規的月度預測、年度預測，遠到用于融資和公司戰略的5年乃至10年的預測等。

其中最難預測的數據之一就是產品普及率。亞馬遜已經上市了，但這并不意味著戰略規劃可以就此懈怠。杰夫·貝佐斯公開說過：“短期來看，股市是投票機器，公司股價會有波動，但長遠來看，它是稱重機器，終究會反映公司的真實價值。”

預測、普及率、市場匹配

“你的工作就是盡可能地去了解將來會發生什么。”每位上市公司的首席財務官都會告訴你，他們非常看重工作中的前瞻性指導。由于信息不對稱，負責你們公司的機構分析師很大程度上是根據季度收益電話，來調整他們幫客戶做的投資預測和布局。這不僅僅是說錯誤的預測會影響股價，而是說，如果預測有誤，意味著你根本不知道業務要往哪里走，長期來看，這無疑更具毀滅性。

不久我就發現，我們對于幾個月，幾個季度甚至一年的預測都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長期的預測。每一個成功的商業模式都會經歷著名的S曲線，大多數公司和他們的投資人都把重點放在找到那個增長引爆點。但同樣重要，卻沒有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線后期不那么令人愉快的拐點，即增長開始放緩的時間點。

亞馬遜的巨大優勢之一，就是我們比較容易預測自己的可觸達市場規模，從全球圖書市場總規模的統計數據可以推算：根據經驗，如果拿下全球圖書市場的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂觀，預測得更大，但財務上總還是趨向于保守。

我剛加入亞馬遜，就投入在與一堆MBA一起做各種商業計劃書的工作中，包括音樂、視頻、軟件、雜志，以及國際化業務。我開始認為，長期來看，我們能做到的總規模就是從零售的各個細分賽道上能切下來的總和。

然而，產品普及率還是一團迷霧。在我們的分析模型中，產品被采用的一個重要前提是曝光。因為如果一個人根本沒聽說過亞馬遜，他不可能變成我們的客戶。而這些曝光或者說觸達的渠道已經非常成熟：來自其他聯盟網站（我們稱之為合作伙伴），來自門戶網站（AOL、Excite、雅虎等），和口碑相傳（注意，這是在郵件時代之后，社交網絡時代之前，所以口碑營銷的效率遠沒有現在那么高）。

當然，用戶對我們的認知率可以通過各種成熟的市場調研手段得到。

至此，問題依然擺在那里：對于那些已經知道了亞馬遜的人，如何預測他們會不會產生購買？為什么他們中一些人成功地轉化成了購買用戶而另一些人沒有？

對于很多初創公司甚至是更大的科技公司來說，他們什么時候會走到S曲線上增長由盛及衰的轉折點，是個未解之謎。我認為完全可能更早發現蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發現及早解決。我們已經在產品-市場匹配上投入了太多關注，但當公司發展到某一階段，我們應該花更多時間來關注和解決產品-市場不匹配的問題。

運費這個隱形天花板

在我看來，戰略規劃中最重要的就是找到并清除我稱之為“隱形天花板”的問題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現有的路徑，勢必會遇到的增長瓶頸。這個概念對于公司里的很多人來說，都非常重要：無論是CEO，產品部門還是我之前提到的財會部門。

對亞馬遜來說，很幸運的一點是，我們很早就發現了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續增長正是得益于我們發現了這一點，并且解決得足夠早。如果我們當時沒有調整戰略，我們的增長將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個因素。

我們通過2種路徑試圖找到和消滅這個敵人。對于已經有購買行為的用戶，我們有段時間會在用戶下單后，購物車流程結束時跳出彈出框，就問一個問題，您為什么沒有更高頻次地從亞馬遜買東西？而對于那些沒有在我們平臺上買過東西的用戶，我們會讓第三方公司來做市場調查，也是問他們，為什么不從亞馬遜上買東西？

2種路徑在同一個點上達成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當時的結論，因為我認為這個因素時至今日在電商和相關業務上依然至關重要。

就是運費。

人們厭惡支付運費。這聽上去沒什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認為，真正深刻理解了這一點，對于亞馬遜實現之后很多年的連續增長居功至偉。

人們已經不是簡單的討厭付運費而已，這種討厭實際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點，是因為我們對此采用的第一個解決方案，是在購物車和結賬環節告訴用戶，即使加上運費，還是比到當地的實體書店買書便宜。因為那時候絕大多數亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說的便宜甚至還沒算上用戶到書店的成本、汽車的折舊成本，他們的時間成本等。

人們對這種理性分析并不買賬。總的來說，人們在評估自己的時間價值方面很糟糕。可能是因為對大多數人來說，花時間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數時間都不會獲得即時反饋。

富人的時間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時間估價。這也解釋了為什么我認識的大多數超級富豪獲得財富后的第一件事就是請個司機，或是開始乘坐私人飛機。對于大多數普通人來說，他們時間的機會成本無法實時衡量。

你無法想象，作為一個產品人，找到那個要攻克的單一障礙是多么如釋重負。這一點對于任何想要解決問題的人來說都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來，這往往讓人感覺很好，并不是因為真的瘦了，一半以上的快感來源于讓你覺得能用一個簡單的方法解決一個復雜的問題。

Prime方案與修復機制

為了解決人們討厭付運費這個問題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個省運費的方案：如果購買超過25美元且符合要求的商品，就可以免運費，亞馬遜的大多數商品都包含在內。

這個方案的問題也很明顯，就是用戶會減少他們在亞馬遜上購物的頻次，攢到足夠免運費的金額才會下一次單。在某些特定案例中，讓用戶減少消費你的產品或服務的策略可能長期來看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣會員，會員期內免運費。顯而易見的是，運送實體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對銷量和平均客單價到底會產生多大影響，對評判Prime的財務模型會產生巨大差異。

慶幸的是，杰夫決定跳過測試，直接執行。把增長放在第一位，長期再來解決商業變現的問題，這在科技公司中并不少見。但比起單位經濟模型更清晰的零售型業務，這種模式在社交網絡中更容易被接受。賣得越多，虧得越多，這種商業模式肯定是不可持續的。人們總是將此與亞馬遜的商業模式相混淆，質疑持續至今，對此我們也很無奈。

事實證明，你可以通過Prime這樣的會員機制，讓人們預付運費，他們非常樂意進行后續的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶身上，我們沒賺到錢，但在整個網絡中，需求曲線的巨大提升令人驚嘆，并且改寫了整個游戲規則。

而且，正如杰夫一直說的，從長遠來看，總是可以通過調整一些細節，來獲得利潤。比如，對于一些實在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費用，或是干脆把它從Prime免運費的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標記為“需附加商品”，用戶需要把它們和其他商品一起購買才能免運費，這樣就可以合并發貨，而不是單獨發貨了。

杰夫在我們早期還沒有建立起完善的退貨追蹤體系的時候，也采用過同樣的“稍后修復”策略。在亞馬遜早期有這么一個時間窗口，那時候如果您向我們退回一箱書，我們無法輕易判斷這箱書您是不是在亞馬遜買的。因此我們選擇相信您，無條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個漏洞，退回了一箱又一箱書。鑒于我們當時還相當有限的軟件資源，杰夫說我們直接略過，以后再來解決這個漏洞。

那段時間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內部自發共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機制完善之前，注意到這位女士的退貨申請。類似于每個顯示器上貼著“小心這個顧客”的便簽一樣。這位女士，無論您身在何處，您享有我們的專屬禮遇，因為您在利用我們的漏洞上表現出了極致的企業家精神。

Prime體系有很高的壁壘，從經濟和物流的角度來說，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實物商品，必然有運輸成本。所以像Postmates公司這樣做配送業務的創業公司，單位經濟模型極具挑戰，加上人們對運費的厭惡，簡直如履薄冰。可能要等到汽車自動駕駛或是無人機技術成熟，讓交付實物商品的成本大幅降低后，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那里購買足夠的東西，來讓Prime這樣的預付運費值回票價。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規模效應以及對于庫存分配的深刻認知，我們配送環節的經濟模型也會是最優的。

本質上，我們就做對了一件事：在距離觸達天花板還很遠的時候，提前發現并解決了電商業務天花板的核心問題。

下一個天花板在哪里？

運費之后，下一個可能出現的天花板在哪里？

同樣在配送問題上，運費之后的另一個天然障礙是速度。是的，免運費當然很棒，但隨著時間的推移，用戶的期待會提高。正如杰夫的最新年度致股東信中所說的：

用戶身上我最喜歡的特質就是，他們永不滿足。用戶的預期永遠不會一成不變，而是會不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足于農耕狩獵，人們對“更好”永遠孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級的循環比過往的任何時候都更快。

這可能是因為今天的用戶手指輕輕一點，就能坐擁海量信息：翻看評論、各平臺比價、查庫存、測算物流速度等。這僅僅是拿零售業務舉個例子。我們在亞馬遜做的每件事，以及其他各行各業都指向同一個結論——用戶的主觀能動性正在強勢崛起。鑒于此，你永遠無法止步于過往的成功，因為你的用戶永不止步。

免運費是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？

十多年來，亞馬遜一直致力于解決這個問題。為此，我們建立了更高密度的小倉，而不是之前較少較遠的大倉模式。當我們第一次在60分鐘節目里提到用無人機配送時，所有人都覺得我們在開玩笑，或是噱頭，但這和我們在當地零售店設置儲物柜一樣都是出于同一個目的，就是要解決配送速度的問題。

另一個可能的天花板在于，亞馬遜擅長的事情是滿足客戶需求，我們可以在這個維度上做到極致，成為用戶有明確需求時的第一選擇，但我們并不善于激發出用戶本身沒有的需求。這一點上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶的典型購物模式我們稱之為“魚槍捕魚型”。用戶有明確的購物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個。相反，如果你曾經和非常享受購物的人一起逛過商場，整個狀態截然不同。那是廣泛匯集與命中目標的結合體，兩者缺一不可。比如買衣服，他們會從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉圈來全方位觀察衣服的上身效果，還會拿在手上反復比較，做最后的決斷。有時候，過程中他們并不知道自己想買什么，但手還是忍不住從成排的衣服上滑過。

這是一種類似于瀏覽的狀態，亞馬遜的界面有一些基于此的服務，但還不夠。如果你對自己想要買什么有一個大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導你在購物過程中進行比較，也會提供相關的用戶評論給你做參考。但這個過程還是更偏重于目的導向。

從數據驅動到誘惑驅動

說到創造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經歷。我漫無目的地走進一家奢侈品店，女店員成功地說服我買了一件我原本并不需要的運動外套。事實上，他們貨非常少，這件外套根本沒有陳列出來。

店員只是看了看我，問了我幾個問題，然后到柜臺后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項，而是就拿出這么一件。她先是說服我試穿，然后贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點。慢慢地，我開始在心里默默點頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應該是穿著這件運動外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數科技公司多年來都習慣于通過機器學習和算法驅動來提升ROI：獲取更多的數據，不斷改進推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過人之處在于，他們完全不依靠所謂數據驅動，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技從業者總是高估了算法的力量，認為人的幸福感是一種可以被算法解決的問題，而往往低估了誘惑的價值。

Netflix拿出100萬美元來獎勵改進他們的推薦算法，但是數以百萬計的用戶還是每天在Netflix主頁上來回滾動去找自己想看的。這不是Netflix一家的問題，隨便打開一個流媒體平臺都是這樣。Apple TV作為一個觀看視頻的設備，最被用戶認可的居然是它的屏保圖案。這就好比一家餐廳不是以菜著稱，而是以菜品單上的字體好看著稱，莫大諷刺。我不是說數據驅動沒有用，而是科技公司必須意識到，那些經久不衰的誘惑所帶來的回報率可能好到超乎想象。

不過，與其他零售商相比，這個弱點對亞馬遜來說沒那么致命。亞馬遜上賣的絕大多數是一般商品，用戶可能在別的平臺上被“種草”，可是他們最終往往會回到亞馬遜來完成購買。亞馬遜在物流和客服上的優勢成為了最大的壁壘，因為物流和服務恰恰是零售中離支付最近的環節，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如杰夫每年致股東信中從一開始就強調的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。要找到持續增長的驅動力，其中一個有效的方法就是緊跟用戶的不滿意，而不滿意幾乎是用戶的天性，并且在對的環境下，用戶很樂意把他們的不滿意說出來。

如何找到自己的隱形天花板？

其中一個方法是直接問你的用戶。我們找到運費這個突破口，就是通過直接去問用戶，包括那些用我們平臺買東西的人，以及不用我們平臺買東西的人。

福特先生有一句經常被引用的名言：“如果你去問人們要什么，他們會說他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁了我的觀點。

的確，消費者通常說不出自己到底要什么。但一個常常被忽略的重點是，他們至少能表達出自己不想要的。當用戶說他們想要一匹更快的馬，你應該聽到的絕不是字面意思，而是用戶覺得騎馬出行太慢了，聰明的產品人可以把這個點進一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當然，這也不是一個萬能的辦法。因為有時候人們會撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時候他們甚至無法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見和好的用戶行為數據進行分析，或者與精心設計的用戶測試結合起來，那你大概率能夠找到真正的問題所在。

硅谷流行這么一種觀點：ToC業務在產品端比ToB業務的挑戰更大，因為企業客戶可以清晰地表達出自己想要的產品和服務，而消費用戶根本說不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話只說對了一半。我為一些ToC的公司提供過顧問服務，發現他們并沒有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產品的反對意見。

我們經常提及經濟學范疇的需求曲線，其實在產品范疇，也有這么一條需求曲線，勾畫出用戶對于你的產品或服務的需求。

很多公司非常注重去分析用戶轉化漏斗，來看最終哪些人被成功轉化，如何被成功轉化。然而，隨著公司的發展，更重要的是要去關注那些從來沒有進入過漏斗范疇，或是剛一進入就立刻離開的用戶。如果你的每個現有用戶和潛在用戶的產品-市場匹配度是有差異的，那么對于公司來說，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項永無止境的工作。

所有誠實的負面反饋都隱隱指向你的產品在某一個用戶群體中的天花板，即使這個天花板還遠遠沒有到。

我經常被邀請對一些產品給出反饋意見。常常有這樣的經歷：我剛一提出一個顧慮或是質疑，產品團隊會立刻跳出來打斷我，給出解釋，來證明我的反對意見他們早就預料到了。

對此，我的建議是，你應該完整地聽完用戶的反饋，而不是打斷他。因為你本人永遠沒有機會給每個用戶解釋說明你的產品和服務，而是要靠產品本身去說話。大多數產品人都會歸咎于用戶，一直試圖告訴用戶他們錯在哪里，這不是個好習慣。這樣做用戶未來再也不會給你任何反饋了。

我們的產品和服務要面對的是一個越來越動態的外部世界，特別是ToC的產品和服務，無法再套用那些亙古不變的真理準則。而大多數產品人對外部世界的觀感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產品直覺中加入數據和用戶反饋。產品人的成功往往來源于他們在某一個時刻對某一群用戶的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事后分析來的。分析這些人的成功，會讓我們把運氣和真正可持續的產品直覺混淆起來，再次重申，后者極端罕見。

所謂模式歸納的發展路徑幾乎已經是硅谷甚至其他領域的標配了，但這個方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無法去責怪大多數人的按圖索驥，畢竟這是風險最小的方式。

但如果消費者是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會走到天花板。為什么開創某種技術創新的往往是初創公司？因為它們是沒有辦法靠跟隨市場達到平均水平活下去的。對初創公司來說，達到絕對的產品-市場匹配是非常現實的問題，他們沒有退路。

公司可以靠不斷換產品負責人來保持活力，但對于產品專業人士來說，我們的自我要求就應該是永遠保持對市場的敏銳，即使你本身的生活并沒有那么多變化。我發現把自己從根深蒂固的產品執念中解放出來的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著年齡增長，我越來越適應和用戶共舞。領舞看起來更有掌控力，但如今，早已不是那個獨舞的時代了。