今麥郎&君樂寶：定位雙冠王的增長密碼

彭春雨

成功不可復(fù)制，研究標(biāo)桿的價值在于：成功背后的邏輯和普遍規(guī)律，最具生命力。商戰(zhàn)中的經(jīng)典顛覆，古今中外，至理相通。只要環(huán)境不是一成不變的，善御者一旦抓住市場機會，顛覆即發(fā)生。2019年8月24至25日，由克里夫定位學(xué)院主辦的打造“品類之王”游學(xué)研習(xí)營，帶領(lǐng)50位企業(yè)家，一同走進了食品飲料領(lǐng)域中的兩個增長冠軍企業(yè)——今麥郎和君樂寶，兩位企業(yè)創(chuàng)始人親身傳授企業(yè)增長背后的戰(zhàn)略思路。

在中國競爭最激烈、行業(yè)格局穩(wěn)定多年的食品行業(yè)，這是增長最典型的兩朵冠軍花。

公開數(shù)據(jù)顯示，同比2017年，2018年今麥郎方便面增長率高達26%，遠甩康師傅的5.7%、統(tǒng)一的3.7%，銷售額逼近統(tǒng)一。今麥郎飲品增速37%，遠超康師傅、統(tǒng)一、百事、娃哈哈、可樂等國內(nèi)外巨頭。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2019年酸奶市場各項數(shù)據(jù)整體下滑，而君樂寶酸奶逆勢上揚，拉下光明，穩(wěn)躋大眾酸奶前三甲，一季度增長率達9%。而君樂寶奶粉在出生率下降、行業(yè)總體下滑的情況下，上半年實現(xiàn)了60%以上的迅猛增長。君樂寶集團總體銷售額增幅超過30%。

說它們典型，是因為：1.它們均打破了行業(yè)多年穩(wěn)定格局，競爭形勢發(fā)生重大變化；2.它們均將在較長時間調(diào)整行業(yè)座次表，主要競爭對手不可能輕易翻盤；3.它們均是單品突破，憑借大單品、強單品，將品牌托舉到新高度。

今麥郎的品牌涅槃與超越

方便面行業(yè)多年不變的格局，讓領(lǐng)導(dǎo)品牌“不思進取”，無法帶領(lǐng)行業(yè)向上進軍，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級。出其不意的，今麥郎革命性的產(chǎn)品創(chuàng)新，推出蒸煮技術(shù)的面館面，彎道超車，把行業(yè)推上新臺階。

經(jīng)過多年練內(nèi)功，今麥郎的營銷亮點較多，總結(jié)起來，主要得益于它配稱有力的營銷組合和品牌組合戰(zhàn)略。

今麥郎營銷的組合突破

1.好產(chǎn)品，為戰(zhàn)略孕育最優(yōu)種子

今麥郎的掌門人范現(xiàn)國在不同場合提及今日之成功時，反復(fù)強調(diào)，戰(zhàn)略的種子是戰(zhàn)術(shù)，好產(chǎn)品是有效的戰(zhàn)術(shù)。種子能否長成大樹，取決于它本身是不是大樹的種子種下玉米的種子無法長成大樹。企業(yè)戰(zhàn)略要做的是不斷找到大樹的種子，持續(xù)推出好產(chǎn)品，消費者才不會離你而去。討好消費者的最好做法是，企業(yè)應(yīng)調(diào)動所有資源用在有效的戰(zhàn)術(shù)上，把它發(fā)展為戰(zhàn)略。

今麥郎企業(yè)文化信條之一就是精打細算節(jié)省每一分錢，集中起來辦大事，就是利他，惠及消費者。以飲品為例，憑借全世界最高效生產(chǎn)線，單條生產(chǎn)線最高產(chǎn)能可達800瓶/分鐘，今麥郎把1元水做到極致，以“水不落地”的高運營效率，把自己逼瘋，把對手逼死。

包括今麥郎1桶半、1袋半等細分產(chǎn)品，2018年取得超70%的增速，均是因為產(chǎn)品的成功，產(chǎn)品定位的成功。當(dāng)今麥郎洞悉到清淡飲料趨勢，發(fā)現(xiàn)2～3元的檸檬水會有市場，在品牌和渠道雙重帶動效應(yīng)下，以實惠方式進入并迅速收效。品牌是消費出來的，不是喊出來的。市場上知名品牌如王老吉、六個核桃、香飄飄等，每個國產(chǎn)品牌的強勢崛起，無一不是巨大銷量托起的。

在激烈的同質(zhì)化競爭中，給消費者創(chuàng)造的價值中，真正能夠有較大差異的，更多是在心理價值層面體現(xiàn)。抓紅利和性價比，不是消費品企業(yè)的核心競爭力，卻是有效的戰(zhàn)術(shù)。沒有銷量，就沒有品牌。更重要的，今麥郎用這些質(zhì)優(yōu)價平的好產(chǎn)品疏通了渠道，拓展了渠道，贏得了渠道和終端的信任，為其他品類和產(chǎn)品鋪到消費者心智中奠定了基石。像芒頓小鎮(zhèn)檸檬飲料、茶課、手打面等產(chǎn)品，放進渠道自然銷量表現(xiàn)良好。

渠道是舞臺，產(chǎn)品是舞者?，F(xiàn)在，今麥郎擁有制面事業(yè)部（方便面）、面粉事業(yè)部、掛面事業(yè)部、飲品事業(yè)部、綜合事業(yè)部等五大事業(yè)部，年營業(yè)收入逾200億元，產(chǎn)品已走向世界，覆蓋了55個國家。在東南亞市場，有的城市方便面占有率高達80%。

2.對立策略，成為品類賽道的王者

在同一個賽道，競賽會流血，市場變成紅海，后來者很難居上。開辟新賽道，切換競爭的頻道，創(chuàng)新引領(lǐng)消費，領(lǐng)跑新品類，打破競爭格局，這是今麥郎“涼白開”和“老范家面館面”這兩個優(yōu)秀品類、品牌，在各自賽道上取得優(yōu)秀表現(xiàn)的原因。

老范家面館面以蒸煮工藝，在方便面誕生60周年之際，以革命性的工藝創(chuàng)新，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的油炸工藝，把方便面重新做了一回，3分鐘復(fù)水，實現(xiàn)面館現(xiàn)做的味道，美味不油膩。產(chǎn)品出口韓國供不應(yīng)求，被日本知名拉面評論家山本剛志高度贊評。

一旦率先升級的“小眾”蛻變?yōu)椤按蟊姟?，即便是國際知名品牌也無力回天，只能黯然退場。對食品行業(yè)頭部品牌而言，疏于戰(zhàn)略性新品和市場的培育，隨著市場變遷，腳下生存的環(huán)境不再，新的大眾市場崛起時就難逃厄運。面館面的成功研發(fā)，可以說是方便面行業(yè)的“蘋果”，帶給行業(yè)的沖擊和顛覆才剛剛開始。正如六個核桃之于露露，王老吉、紅牛之于可口可樂，寶馬之于奔馳等，經(jīng)典對立的背后邏輯，都是共通的。

3.品牌表達，品類驅(qū)動；占據(jù)制高點，建設(shè)品牌云梯

好的消費品品牌，都具備一個核心競爭力：品牌建設(shè)能力。不同的產(chǎn)品滿足不同層面的需求，隨著國內(nèi)波瀾壯闊的消費升級，消費者會更多地去追求金字塔更高的位置。

里斯咨詢認(rèn)為，要用品類創(chuàng)新驅(qū)動市場突破，要用品牌表達收割市場。在新品類上建設(shè)品牌，一定要占據(jù)品類制高點。當(dāng)面館面成功研制出來后，為了攻占方便面心智的制高點，今麥郎發(fā)動了“全方位搶占心智高地”的新品發(fā)布營銷行動。新品發(fā)布會從以下幾個方面舉辦，精準(zhǔn)占據(jù)受眾心智：首先，搶占行業(yè)大事高地，搶在2018年8月中旬世界方便面問世60周年行業(yè)大會幾天前舉辦；其次，選擇城市高地：日本東京；再次，選擇市場高地，日本是方便面誕生地和消費大國；再次，借國際媒介高地，美通社、共同社、朝日新聞、日經(jīng)新聞、央視等，以及行業(yè)國際高地，韓國是全球方便面人均消費第一高地等，多重高勢能疊加，出場即引全球矚目。挾勢能而下，2018年在日本上市，2019年在韓國發(fā)售以來，供不應(yīng)求，在韓國，雖然價格是農(nóng)心的兩倍，由于品質(zhì)出眾，仍迅速進駐13000多家連鎖便利店進行銷售。

面館面把今麥郎的品牌云梯再提上一個新高度。而范現(xiàn)國的雄心卻并未止步，他帶領(lǐng)的技術(shù)研發(fā)團隊仍在孜孜以求，尋求下一個技術(shù)創(chuàng)新的爆破點，在品牌的云梯上，向上的推進永無止境。

今麥郎的“豐田式”品牌戰(zhàn)略布局

在世界汽車領(lǐng)域，論品牌知名度，豐田絕對算不上第一，論市值和銷售額，豐田卻是大眾等的數(shù)倍。豐田旗下?lián)碛斜姸嘀母鲗蛹壾嚻放?，為它占?jù)最大領(lǐng)域的大眾市場做出卓著貢獻。今麥郎走的也是豐田式的品牌戰(zhàn)略模式，我把這種模式稱之為“星月品牌”組合，推每個新品牌，就集中兵力把它打造成那個賽道上消費者心中的“月亮”，下一個新品推出時，原有的“月”成為“星”，眾星拱月，使得企業(yè)品牌戰(zhàn)略的星空，星光熠熠，星空燦爛。

今麥郎旗下現(xiàn)在擁有今麥郎、面館面、老范家、一菜一面、上品、手打、大今野、1桶半、1袋半、涼白開、茶課、芒頓小鎮(zhèn)等20多個知名品牌，品牌矩陣布局基本形成。做一看二想三，把握趨勢，持續(xù)品類創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，不斷打造新物種，已經(jīng)形成品牌與產(chǎn)品的多級定位梯。

在這種布局之下，本著“高位創(chuàng)新，大眾收割”的迭代原則，在成熟的品類市場上，本著收割的原則，今麥郎采取實惠策略最大化占領(lǐng)市場，比如方便面，2018年今麥郎1桶半、1袋半等同比增長70%，飲品增長37%，休閑增長18%，均遙遙領(lǐng)先于同行。這就是大眾收割。面館面歷經(jīng)多年持之以恒、投入巨大的研發(fā)，革命性的創(chuàng)新，推高了行業(yè)增長的天花板，提高了今麥郎的品牌形象和行業(yè)戰(zhàn)略地位，這是高位創(chuàng)新。涼白開的品類開創(chuàng)，拓寬了飲品的邊界，這是對立思路的市場創(chuàng)新，為企業(yè)打開了新品類的增量空間。

具備品牌建設(shè)能力，持續(xù)打造好品牌的能力，其意義不僅僅是今天賣得好，更重要的是，明天還會賣得更好。今天來看，經(jīng)過方便面行業(yè)的淬煉，今麥郎基本具備了這種能力。

君樂寶的逆勢奇襲

與今麥郎的策略不同，君樂寶在奶粉和酸奶市場發(fā)起的“一降一升”戰(zhàn)役，分別扼住品類的咽喉，一戰(zhàn)成名，讓君樂寶這家區(qū)域知名品牌真正成為全國性品牌，并晉級到行業(yè)第一陣營，君樂寶的這兩大戰(zhàn)役，可謂教科書級別的經(jīng)典案例。

降：奶粉價格的尖刀戰(zhàn)略一劍封喉

用創(chuàng)始人魏立華的話說，經(jīng)歷過2008年三聚氰胺事件，君樂寶做奶粉有三個不可能：地點、企業(yè)、行業(yè)。但君樂寶逆水而上，不走捷徑，經(jīng)過卓絕的努力，打了一場營銷翻身仗。

1.產(chǎn)品為王：好產(chǎn)品自己會說話

這句話平常到每個企業(yè)都知道，但君樂寶下苦功和笨功做到了，而且做到了極致。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，君樂寶從世界級先進牧場、養(yǎng)殖等源頭做起，在技術(shù)與加工方面與國際一流的伙伴合作，通過歐盟雙認(rèn)證，所有標(biāo)準(zhǔn)都對標(biāo)國際，開放牧廠、工廠讓消費者監(jiān)督、體驗并了解。

艱難困苦，玉汝于成。在經(jīng)歷過上市初期的市場質(zhì)疑和挫折后，高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品贏得品質(zhì)聲譽：君樂寶嬰幼兒奶粉在全球奶粉行業(yè)第一家通過了食品安全全球標(biāo)準(zhǔn)BRC A+頂級認(rèn)證，成為首個在香港、澳門銷售的國產(chǎn)奶粉品牌，并在香港通過了食品安全第三方獨立檢測機構(gòu)“小魚親測”的檢測，獲得最高級別安全評級；2018年11月榮獲中國質(zhì)量獎提名獎，是中國乳品企業(yè)首次獲得中國質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽；君樂寶旗幟嬰幼兒奶粉蟬聯(lián)三年的世界食品品質(zhì)品鑒大會特別金獎，并被授予“國際高質(zhì)量獎杯”。

2018年，君樂寶奶粉產(chǎn)銷量達到4.6萬噸，進入奶粉行業(yè)第一陣營，每天使用君樂寶奶粉的消費者已經(jīng)超過200萬人。近年，以君樂寶奶粉為代表的國產(chǎn)奶粉實現(xiàn)了高速成長，市占率從2013年的不足40%到2018年超過60%，國產(chǎn)奶粉實打?qū)嵉卮蛄藗€翻身仗。

好產(chǎn)品自己會說話。產(chǎn)品品質(zhì)為王，市場才會給你剩出、勝出、圣出的機會。

2.營銷攻堅：市場“上甘嶺”效應(yīng)

即便秉持產(chǎn)品至上，君樂寶奶粉的市場之路也走得艱難曲折、驚心動魄。當(dāng)時的行業(yè)現(xiàn)狀是，中國市場絕大部分嬰幼兒奶粉同規(guī)格同段價位在300元左右，超出國際市場一倍以上，甚至更高，是一個價格嚴(yán)重虛高的市場。面對現(xiàn)實，君樂寶決心走“價值回歸”路線：以130元/罐上市。上市之初，戳了行業(yè)的馬蜂窩，甚至被一些同行投訴到主管部委。君樂寶不為所動，用事實回應(yīng)。

由于品質(zhì)國際一流，君樂寶奶粉先后在中國香港、澳門市場上市，“同質(zhì)同價，陸港澳通行”。香港國際化高標(biāo)準(zhǔn)的高勢能市場形象，是消費者心智認(rèn)知的市場高地，在香港及國外對內(nèi)地人限購奶粉的背景下，君樂寶香港的動銷，一定程度上打消了內(nèi)地消費者的顧慮，在國內(nèi)媒體的廣泛報道下，成為引人矚目的公眾事件，為君樂寶樹立了良好的品牌形象。

哪怕是在競爭最激烈的奶粉行業(yè)，為品牌占據(jù)心智的高地，任何時候都是行之有效的策略。占據(jù)制高點，才能占領(lǐng)消費者的心智，才能占有銷量。

君樂寶雙管齊下，擒賊擒王，又從心智高地上擊潰主要對手的心理防線，拿下了河南這個奶粉市場戰(zhàn)略要地，也是對手的北方市場大本營。此役之后，挾市場和渠道高勢能一瀉而下，2019年有望實現(xiàn)銷量第一。君樂寶奶粉營銷戰(zhàn)略與今麥郎在成熟品類上收割大眾市場有異曲同工之妙。在君樂寶等國產(chǎn)奶粉帶動下，如今本土奶粉銷量已占據(jù)國內(nèi)六成以上份額。

升：“漲芝士啦”引領(lǐng)消費升級成為品類冠軍

與奶粉這個大眾市場不同，君樂寶酸奶的逆風(fēng)上揚根植于發(fā)現(xiàn)細分市場的趨勢，通過創(chuàng)建新品類成功占領(lǐng)市場。

1.找到戰(zhàn)略出擊點，全方位聚集資源

芝士又名奶酪，俗稱奶黃金，10斤鮮奶=1斤奶酪，營養(yǎng)價值高，易于吸收，是西方國家日常消費品，中國人卻很少食用。2017年，以芝士奶蓋為特點的喜茶風(fēng)靡全國?？礈?zhǔn)了這個機會，君樂寶推出“漲芝士啦”芝士酸奶，2017年上市，單城市試銷，口感反饋非常好，自然銷售1000萬元；2018年深耕重點省份，自然銷售7000多萬元；2019年全國風(fēng)暴式廣告投入，一句“好喝到想哭”引爆市場；隨后，攻占消費者心智——芝士酸奶就喝“漲芝士啦”，從而實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)化，把品類直接等同于品牌，就像提到果凍就想起喜之郎一樣。

現(xiàn)在，“漲芝士啦”單品占據(jù)品類銷售額高達61%。其在傳播上，聚集產(chǎn)品，全力傳播，飽和攻擊，讓新品類從實現(xiàn)市場領(lǐng)先到心智，用心智市場拉動終端市場，搶占品類勢能制高點?！皾q芝士啦”芝士酸奶開創(chuàng)了國內(nèi)芝士酸奶品類先河，2017年上市以來銷售量已突破5億包，在芝士酸奶品類市場占有率居首位。

2.乘勝追擊，建設(shè)品類大樹

在強大的品牌勢能下，君樂寶豐富陳列資源，拓寬渠道，強壯品類大樹?！皾q芝士啦”芝士酸奶給我們的啟示：在品類品牌時代，需要從品類品牌化打造領(lǐng)導(dǎo)者，到品牌品類化構(gòu)建帝國陣營。

作為區(qū)域強勢品牌起家的君樂寶，走向全國市場時，渠道可以說是其劣勢，但是，無論奶粉攜高品質(zhì)用價格利刃突破，還是“漲芝士啦”開創(chuàng)新品類后集中炮火廣告投放，均取得拳拳到肉、立竿見影的效果。這兩款產(chǎn)品營銷成功的共性值得借鑒：占據(jù)不同的心智制高點，用心智的認(rèn)知優(yōu)勢彌補渠道的劣勢。

今麥郎、君樂寶的成功值得我們學(xué)習(xí)什么？

它們都是定位理論的實踐企業(yè)，兩家掌門人都公開談到引入定位理論后，帶給企業(yè)的巨大變化和成長成果。里斯咨詢?nèi)蚝匣锶藦堅?，把定位理論帶入中國，亦是把定位理論運用于中國企業(yè)實踐的開拓者，他建議企業(yè)家從這兩個案例中去思考3個成功要素：企業(yè)的差異化、新品類和制高點占據(jù)。

1.差異化是品牌戰(zhàn)略定位的核心。一定要結(jié)合消費者認(rèn)知、市場份額、企業(yè)資源，因地制宜，切忌刻舟求劍。兩家企業(yè)即便在內(nèi)部不同品類上應(yīng)用定位時，采取的策略模式也不盡相同，這一點尤其值得企業(yè)實踐時注意。

2.企業(yè)最大的機會在于定義品類，企業(yè)最健康的發(fā)展表現(xiàn)是形成持續(xù)誕生新品類的機制。定位的市場根基在心智，定位的種子根基在產(chǎn)品。產(chǎn)品猶如石頭，要找到“滾動的石頭”，即好產(chǎn)品，把勢能轉(zhuǎn)化動能，開創(chuàng)新品類，創(chuàng)造新物種，才可能成功，并最終占據(jù)制高點。

3.開創(chuàng)新品類，務(wù)必要在決定性的地方取得相對優(yōu)勢，并圍繞戰(zhàn)略核心進行飽和攻擊，才能有效占據(jù)制高點。

即便從優(yōu)秀企業(yè)身上學(xué)到這些策略，做不到把良心做進食品、把匠心做進工藝、把愛心獻給消費者，僅憑營銷技巧，亦必行將不遠。最后用今麥郎董事長范現(xiàn)國的一句話為兩家企業(yè)做個總結(jié)：勝仗不是打出來的，進入市場已經(jīng)是戰(zhàn)爭的結(jié)束。我們在戰(zhàn)前做了什么，這才是戰(zhàn)爭的真正核心。