制造自我的沖突

與其讓別人革你的命，還不如自己革自己的命

比爾·蓋茨說過：“微軟離破產永遠只有18個月?！?/p>

喬布斯曾經忠告庫克：“不自我吞噬，早晚被別人吞噬。”

阿里巴巴每年會有一個戰略研討會，研究阿里會被什么推翻，被什么顛覆。

王興說：“我不太擔心現有的競爭對手，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰?！?/p>

……

歲月極美，在于它必然的流逝；任何一個偉大的產品，都有由盛及衰的必然規律。尤其在今天，產品的生命周期大大縮短，你不主動革自己的命，為產品賦能續命，就只能被時代革你的命。

消費浪潮中，不想被后浪拍死在沙灘上，企業家更需要具備“置之死地而后生”的心理預設，后浪不僅是指競爭對手，更是消費者沖突需求的浪潮——當消費者的浪頭高過一切，你不主動革自己的命，就只能被消費者革你的命！

這是一個產品和品類速朽的時代。保持對消費者沖突升級的敏感度，是企業制造自我沖突的前提：當消費者的核心沖突升級，企業就必須迭代產品，提供更好的解決方案；當消費者的核心沖突被別的沖突取代，不再重要的時候，企業也必須具備否定“舊我”、制造“新我”的決心和膽量，勇于革自己的命，才不會被時代淘汰。

顯微鏡還是望遠鏡？

企業制造自我的沖突，可以從縱向和橫向兩個方向進行：

顯微鏡式——從縱向制造自我的沖突，就像看顯微鏡，需要不斷深挖消費者沖突，持續迭代創新，在產品價值上追求極致。

望遠鏡式——從橫向制造自我的沖突，就像看望遠鏡，看得更遠，看得更全面；不僅要看到當前的沖突，更要看到未來的沖突，提前規劃產品矩陣。

無論是顯微鏡式還是望遠鏡式，企業制造自我沖突的目的只有一個，就是“與其讓別人革自己的命，還不如自己革自己的命”。對于一家優秀的企業而言，應該同時具備顯微鏡式和望遠鏡式的戰略思考能力。

柯達死了，富士卻蓬勃發展

智能相機的普及，使得膠卷市場迅速萎縮，2010年，全球對攝影膠片的需求下降至不到十年前的10%。

柯達破產之前，生產的膠卷無疑是地球上最好的膠卷，但還是破產了，就像《三體》里面說的——消滅你，和你無關。

而富士膠卷利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向，主動制造自我的沖突，避免了一場災難。

顯微鏡式：放棄膠卷作為富士的“搖錢樹”，但基于膠片的核心技術，重新洞察沖突需求，擴大產品邊界，為產品找到了新的應用場景——成為電視、電腦和智能手機制作LCD面板的高性能膠片。如今，FUJITAC占有了70%的保護性LCD偏光膠片市場。

望遠鏡式：大開腦洞，把富士膠片公司在70余年的膠片開發生產過程中積累的有關膠原蛋白和納米產品開發的尖端技術，運用在抗衰老的美容產品上，在2007年推出Astalift的化妝品系列，主打抗老化的膠原蛋白。如今，Astalift是Cosme大賞上的?？?，深受愛美人士的歡迎。

當2010年膠卷市場萎縮至不到原先10%的市場時，曾經60%的銷售額來自膠片的富士卻沒有身處“危險的低谷”，收入反而增長了57%，而柯達的銷售額下降了48%。

企業制造自我的沖突，可以從兩個維度來看：

產品迭代——從縱向給出更好、更極致的解決沖突方案。

產品矩陣——從橫向給出更新、更意料之外的解決沖突方案。

不過，無論是顯微鏡式還是望遠鏡式制造企業自我的沖突，都必須圍繞“消費者沖突需求”展開，而非機械地以產品和品類為思考，就像柯達始終追求做全世界最好的膠卷，卻忽視了消費者的沖突已經不在膠卷上了；相反，如果消費者的沖突可以升級擴容，就可以把原本次要的沖突升級為主要沖突，進行產品創新。

顯微鏡式

葉茂中沖突戰略建議九陽采用“顯微鏡式”制造自我沖突，主動升級解決消費者沖突的方案，完成產品的迭代和創新，持續霸占豆漿機和破壁機賽道的頭部位置。

用顯微鏡觀察，我們洞察到消費者使用破壁機時的一個沖突：一開破壁機，家里就像進了一個裝修隊，電機轟鳴聲讓消費者不勝其煩。

九陽推出中國首款靜音破壁機解決了這個沖突。但我們并沒有止步于此，繼續用“顯微鏡”深挖消費者沖突，又洞察到消費者“喜歡在家自己做豆漿及其他飲料，但機器清洗過于麻煩”的沖突。

九陽又推出中國首款不用手洗的產品?！安挥檬窒础钡膽鹇栽V求激活了消費者對豆漿機和破壁機升級換代的需求，推動了九陽差異化優勢的形成。在新戰略的推動下，九陽豆漿機以80%的市場份額創歷史新高，新興的破壁機市場，九陽以38.5%的市場份額遠遠超出第二名13.5%。

雞蛋從外部打破是食物，從內部打破是生命

菲利普·科特勒說：“真正的營銷是驅動增長的?！币夹缘仳寗釉鲩L，還是回到沖突本身，時刻提醒自己：以自我為中心，究竟解決了消費者什么沖突？而當產品無法滿足消費者需求時，我們必須有制造自我沖突的決心和勇氣，從內打破自我，創造新的產品，解決消費者新的沖突。

打破，就是企業橫向制造自我沖突的方法，但我們并非讓你什么都破舊立新，我們需要遵守“守破離”的規則，才能做到“技可進乎道，藝可通乎神”。

守：守住核心競爭力，不是所有的元素都要創新，有價值的基因，我們要保留下來，但判斷是否保留的唯一標準是：能否解決消費者沖突？

破：打破界限，升級沖突，才能取代舊世界，創造新世界。

離：始終要保持離開的決心，再偉大的發明，消費者的熱度也不會超過3個月；始終提醒自己要有離開的覺悟，沉溺在舊世界的美好之中，只會喪失對新世界的欲望和企圖心。

進攻左腦：我們可以打破產品功能界限，打破產品使用方法的界限，打破產品使用場合的界限，打破產品使用時間的界限，打破產品購買渠道的界限，打破產品購買價格的界限……

進攻右腦：我們可以打破使用年齡的界限，打破使用目的的界限，打破使用人群階層的界限，打破使用習慣的界限……甚至可以利用右腦的品牌真相感性打破左腦的理性界限，用左腦的產品真相打破右腦的感性界限，人性的貪婪，決定了消費者永遠想要更多。在消費者的欲望面前，企業只有不斷制造自我的沖突，才能創造企業新的生命力，不斷拓寬賽道。

望遠鏡式

葉茂中沖突戰略和烏江榨菜最早的合作是在2004年，那時，醬腌菜市場規模超過200億元，但是卻沒有一個強勢品牌，而其中榨菜又是醬腌菜市場中空間比較大的品類，這對于烏江而言是一個巨大的機會，但機會的沖突點在哪里呢？

在縝密的市場調研之后，其中一組數據引起了我們的重視：在榨菜產品正面及負面品類特征的調研數據中，大多數消費者為了增加食欲、下飯而購買榨菜，但也有相當大的比例因為有防腐劑、質量差等因素而產生了擔心。不可否認的是，榨菜雖然有著廣泛的消費者基礎，是居家旅行必備的小食，但長久以來榨菜也和低價、低質、不衛生、口味重等負面因素聯系在一起。

我們實行進攻左腦解決消費者的沖突：

1.建立標準。改變消費者的固有認知很困難，做市場的啟蒙教育者更是成本巨大，但是在市場處于低水平競爭階段時，搶先在競爭對手之前樹立一定的行業標準則往往事半功倍。在一個沒有標準的市場里，誰先制定出了工藝標準，誰就搶占了品質的制高點，我們為烏江品牌創作了“三清三洗三腌三榨”的工藝標準。

2.提價。烏江是能夠解決消費者沖突的“三榨”榨菜，價格自然就應該比普通榨菜更貴，我們進一步將“三榨”的單價從0.5元提升到1.2元，跳出了低價低質的惡性競爭泥潭。

烏江通過“三榨”的產品真相，解決了消費者“沒有胃口的時候想吃榨菜，但市場上榨菜感覺不衛生、不健康”的沖突。2005年，烏江產量達到64520噸，創歷史最高水平，同比增長13865噸，其中創新產品“三榨”銷量突破1萬噸，而時間僅用了6個月，且利潤是老產品的4倍。

烏江一舉成為榨菜市場的第一品牌，并成功在資本市場上市，成為醬腌菜領域唯一的上市公司。

“三榨”之后幾年，他們換了一家定位公司制定戰略——放棄“三榨”，定位“正宗榨菜”，只聚焦于榨菜市場，以“連續5年銷量領先”為核心訴求進行市場推廣，不斷強化自己“正宗榨菜”的市場地位。

結果呢？烏江2011年銷售額7.04億元，2012年銷售額7.12億元，銷售額停滯不前。

2012年年末烏江再次找到了葉茂中沖突戰略，董事長周斌全見到葉茂中第一句話就說：我現在就好像是熱鍋上的螞蟻……

我們認為：定位理論本身沒有問題，但問題是“正宗榨菜”的定位，解決了消費者什么沖突？不能解決沖突的定位都是無效的定位。我們果斷建議放棄“正宗榨菜”的定位，重新回到“三榨”的訴求。

同時建議烏江采用“望遠鏡式”制造自我沖突的方式，跳出“正宗榨菜”這個定位的“小池塘”，重新洞察消費者沖突需求，橫向拓寬自己的賽道。

從2012年的消費者市調報告中，我們發現了另一個極明顯的新的消費沖突：在2012年，絕大多數消費者都會在家里常備2～3種醬腌菜，這意味著顧客對于醬腌菜的消費需求，已經開始趨向多元化，但除了腐乳、辣醬等少數產品有強勢品牌之外，在蘿卜干、辣白菜、醬海帶、醬菇類等大多數產品市場上還沒有強勢品牌。當前醬腌菜市場存在的一個沖突是：對于烏江而言，應該充分利用品牌的影響力在醬腌菜這個大市場里充分作為，讓小烏江變為大烏江，打破定位局限，橫向制造自我的沖突，打造新的產品矩陣，解決消費者更多的沖突。

我們幫助烏江開啟“中國好味道”戰略，推出更多讓消費者放心的佐餐食品——“蘿卜干”“泡菜”“海帶絲”等。從小烏江到大烏江的戰略升級后，銷售額迅速增長，短短幾年，上市公司市值從30億元上漲到200億元。

別老想著改變世界，多想想改變自己

任正非說：“做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。如何能夠去除惰怠，對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸去除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多?！?/p>

張小龍也曾經自黑說：“每天都有人在吐槽微信，有1億人在教我如何做產品。”

但真正對張小龍產生影響，促使他不斷制造自我沖突的，是下面10條產品設計原則，也是喬布斯當年的10條設計原則：有創意、有用、優美、非常容易使用、含蓄、誠實、經久不衰、不放過任何一個細節、不浪費太多資源和少即是多。

這10條設計原則，就是張小龍高標自立，制造自我沖突的高標準，讓微信無懼“后來者”挑戰，始終霸占社交賽道頭部位置的關鍵。