總書記剛剛視察的這家國企，有什么發展密碼？

姜藝斐

9月17日下午，習近平總書記來到鄭州煤礦機械集團股份有限公司考察調研。在聽取了企業改革發展、自主創新等情況后，習近平指出，中國必須搞實體經濟，制造業是實體經濟的重要基礎，自力更生是我們奮斗的基點。

鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱“鄭煤機”）是河南省發展混合所有制經濟改革和職業經理人制度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務院國資委國企改革“雙百企業”。

20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產狀態，職工工資長期拖欠，幾近破產。2000年以來，鄭煤機卻一改頹勢，開始了持續強勁的發展歷程。今年，鄭煤機更是首次入選《財富》中國500強榜單，名列327位。

那么，鄭煤機如何能夠從幾近破產到起死回生，從岌岌無名到享譽全球的呢？

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鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。

20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處于半停產狀態。

外部環境短期無法改變，內部環境也不容樂觀。跟很多國有企業的情況類似，鄭煤機最主要的問題就是人的問題。

當時，鄭煤機的技術人員、技術工人流失近60%，人員結構不合理，生產工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數比例為59%），人浮于事。

內外部環境的倒逼，使得鄭煤機“不得不改革”。面對嚴峻的形勢，鄭煤機新一屆領導班子突破傳統觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業活力的機制模式。

從2000年到2003年，鄭煤機陸續啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內容的“三項制度”改革。

首先，實施干部制度改革，實現干部能上能下。鄭煤機從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。

干部制度改革的持續推進，從制度層面解決了傳統國有企業中層管理干部終身制問題，激活了干部隊伍的自主創新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強化了中層干部的創造力和執行力。

其次，實施分配制度改革，實現薪酬能高能低?！按箦侊埵健钡姆峙浞绞揭恢笔莻鹘y國有企業的難治之癥。為保持企業良序運營，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。

鄭煤機分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導向，企業因此在危機時刻留住了技術、銷售、生產一線、經營管理等方面的關鍵核心人才，并吸引了大批優秀人才回流和加盟，為企業后續發展積攢了“火種”。

同時，開展用工制度改革，實現員工能進能出。鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現在的合同制、勞務派遣制、專業顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機制。

鄭煤機通過用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業的“鐵飯碗”，持續優化隊伍結構，不斷提升員工的整體素質。

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2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現了產權制度上的重大突破。

之后，鄭煤機又進行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

2014年，鄭煤機入選河南省國資委第一批省管企業發展混合所有制經濟試點企業名單，為國企發展混合所有制經濟探索經驗。

2016年，鄭煤機通過發行股票及支付現金購買資產并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業。

此后，鄭煤機實現了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產業轉型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現了“煤機+汽車零部件”雙主業驅動。

在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財團以支付現金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機與發電機全球事業部。通過保持原博世電機管理層的穩定，引入國際化專業管理人員負責該項目的協調，鄭煤機實現了股權交割后的平穩過渡。

本次交易完成后，鄭煤機擁有了博世電機全球研發、生產、銷售及服務網絡，持有近千項專利，還獲得了在啟停電機和48伏弱混電機等關鍵領域內世界領先的核心技術。在業務上與亞新科協同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業的基礎。

以產業轉型為契機，鄭煤機引入新的外部投資人，通過發行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進一步深化了股權的多元化混合改革。

目前，鄭煤機公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動公司持續增長。

2014年，鄭煤機還成了河南省省管企業市場化選聘職業經理人試點企業，積極探索實行市場化選聘職業經理人制度。

目前，鄭煤機經理層全部由董事會面向社會選聘，黨委確定標準、規范程序和參與考察，經理層成員100%實現了職業經理人市場化選聘、契約化管理。

通過“三項制度”等改革，鄭煤機實現了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出，激發了企業的內生動力，構建了較為合理的人員結構，為企業的良序發展局面提供了機制保障。

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鄭煤機之所以能夠通過改革實現起死回生并快速發展，是各種因素綜合作用的結果。長久的深耕，使得鄭煤機對行業形勢有著較為深入的了解，并且志存高遠。

未來煤機行業有很大的機遇，但波動性也很大。作為中國企業，一定要參與國際化，進行全球范圍的整合。在鄭煤機迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內生動力之時，機遇恰如其時地出現了。

2018年8月，國務院國資委開始部署“雙百行動”。令鄭煤機感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費，入選了本次試點名單。根據本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機結合企業實際情況，確定了做強做優做大企業的發展思路。

近一年來，鄭煤機借“雙百行動”的東風，通過繼續深入推進改革，不斷激發體制機制活力，不斷激勵基層探索創新，不斷激發干部員工活力，朝著治理結構科學完善、經營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、國內國際競爭力全面提升的跨國企業集團方向努力。

2019年7月，《財富》中國500強榜單公布，鄭煤機首次入選且名列327位。當前，鄭煤機正在世界范圍內，展現出越來越強大的綜合實力和強大的品牌影響力。

中國必須搞實體經濟，制造業是實體經濟的重要基礎，自力更生是我們奮斗的基點。在實體經濟的這條奮斗之路上，定會有越來越多的國企脫穎而出，一起加油吧！