新傳播格局下傳統媒體集團的競爭位勢與變革方向

摘要：傳播格局的變化迫使傳統媒體集團進行針對性的變革。本文著重分析了我國傳統媒體集團在新傳播格局下的競爭優勢和存在的問題，并在此基礎上探討了傳統媒體集團的競爭策略與變革方向。

關鍵詞：傳統媒體集團;傳播格局;競爭位勢;媒體集團改革

隨著新媒體的發展，人們的媒體消費習慣和媒介的市場格局都發生了巨大的變化。傳統媒體集團在新的傳播格局下具有哪些競爭優勢，又存在哪些問題？筆者通過對多家媒體集團的調研和觀察，對我國傳統媒體集團的競爭位勢及變革方向做了一些思考與總結。

一、傳播格局的變化

（一）信息傳播進入移動社交時代

中國互聯網絡信息中心發布的第43次<中國互聯網絡發展狀況統計報告>顯示，截至2018年12月，我國手機網民規模達8.17億，網民中使用手機上網的比例達98.6%，手機已成為網民最常用的上網渠道之一。另有數據顯示，通過手機新聞客戶端、社交應用和視頻應用獲取新聞的用戶占比84.6%，而將紙媒作為主要新聞渠道的僅為3.8%。[1]移動社交媒體已成為人們獲取信息的主要渠道。

廣告市場的變化更為明顯。根據國家新聞出版廣電總局公布的數據，2018年我國網絡廣告收入達5000億元，占傳媒市場廣告收入近七成，進一步拉大了與傳統媒體的差距，傳統媒體的影響力大幅

削弱。[2]

（二）傳統媒體集團進行結構性調整

傳統媒體市場份額的迅速流失促使更多媒體集團主動進行結構性調整，以媒介融合為核心的傳統媒體“供給側改革”迅速到來。筆者曾將傳統媒體集團的媒介融合變革劃分為三個階段：1.媒體融合的1.0時代：利用新媒體工具制作新媒體產品;2.媒體融合的2.0時代：構建適應媒體融合的生產流程。3.媒體融合的3.0時代：整體轉向數字媒體，傳統媒體業務轉向以新媒體為核心，新媒體部分收入超過傳統媒體部分。[3]

二、新傳播格局下傳統媒體集團的競爭優勢

（一）內容運作優勢

當今媒體的競爭已不局限于信息的提供，媒體應該成為新聞發現、獨特處理、分析判斷、觀點表達等高價值內容的提供者，成為思想的引領者和發動者。傳統媒體集團長期形成的新聞視野、內容運作能力和人才儲備是他們最重要的核心優勢之一。

新傳播格局下，傳統媒體集團需要將其內容運作上的優勢和資源移植到新媒體平臺上，通過新媒體終端發揮其新聞發現和內容加工的優勢，通過移動社交媒體平臺放大其內容傳播的影響力。在人才資源上，可以通過開辦自媒體、個人專欄等方式發揮名記者、名主播等人才的影響力，并通過機制變革和平臺設計，把個人的傳播能力集合成集團的傳播能力。

（二）品牌運作優勢

品牌價值是傳統媒體集團的又一重要優勢。傳統媒體集團經過長期積累，旗下通常會有多個具有影響力的品牌，在區域乃至全國市場具有較高的知名度和公信力，這是不斷更新迭代的新興媒體難以比肩的優勢。利用好品牌的公信力和影響力，能讓傳統媒體集團在拓展新媒體市場和進行多元化經營時如虎添翼。

（三）市場運作優勢

傳統媒體集團的市場運作優勢主要體現在目標市場控制與細分領域拓展兩個方面。

1.目標市場控制。傳統媒體集團經過多年經營，對其目標市場具有良好的滲透力和控制力。在新的傳播格局下，需要對現有媒體產品進一步進行差異化定位，并開發新型媒體產品，以更合理的產品結構延續其市場影響力。

2.細分領域拓展。除了傳統的內容生產以外，許多媒體集團在教育、醫療、體育、養老、電商等細分領域也有拓展并已具有一定影響力。但不少項目過去以部門為依托，各自為戰，難以形成合力。可以嘗試以“內部虛擬股份制”對各種資源進行整合并開發，將能對媒體集團調整產品結構和收入結構發揮重要作用。

三、新傳播格局下傳統媒體集團存在的問題

（一）理念觀念相對滯后，導致適應力、競爭力、創新性不足

理念觀念相對滯后的問題主要表現在媒體融合和體制機制創新上。現階段的媒體融合已不僅僅是新增幾個新媒體產品，而是基于數字媒體的整體轉型，是包括產品創新、資源整合、流程再造等環節在內的全面變革。目前傳統媒體集團內有部分人員不愿放棄既有利益與模式，融合意識不足，阻礙了媒介融合的進展。在體制機制和組織結構的創新方面，部分人員理念保守，囿于事業單位的體制局限，不敢或不愿主動進行機制變革和組織結構調整。

在新的傳播格局中，傳統媒體集團的媒介融合變革和體制機制創新已刻不容緩，需要在集團內部通過討論和培訓的方式來統一認識、推進改革，否則傳統媒體集團的變革將步履維艱。

（二）產品結構比較單一，導致影響力結構與收入結構單一

許多媒體集團現有的產品依然是傳統媒體時代的平行布局，產品結構單一。例如一些報業集團，雖子報子刊數量眾多，但產品之間缺乏差異和互補;雖建立了數量眾多的新媒體平臺，但缺乏旗艦型新媒體，影響力有限。這種以傳統媒體產品為主的產品結構導致集團收入結構不平衡，過分倚重傳統媒體營收，新媒體和多種經營在集團收入結構中比重過低。

在新的傳播格局下，新媒體不斷分食傳統媒體的受眾群和廣告客戶，過度倚仗傳統媒體的產品結構和盈利模式已無法適應新的競爭格局。因此，需要對傳統媒體集團的媒體集群進行重新布局，根據不同市場定位進行資源整合，削減不具特色和市場競爭力的產品，集中力量打造旗艦型新媒體產品。在此基礎上，調整經營結構，有機整合經營資源，進行產業集群的整合與開發，大幅度提高新媒體和多種經營在整體收入結構中的比例。

（三）內容生產流程老化，媒體融合進展緩慢

許多傳統媒體集團在內容生產上依然沿用傳統媒體的生產方式，如報業集團旗下各家報紙均以自家媒體為主要出口，各自擁有相對獨立、封閉的內容采集和生產流程。許多集團內部尚未建立統一的內容數據庫平臺或內容共享機制，也缺乏統一的融媒體或新媒體協調部門，部門之間內容資源分散、資源利用效率低，難以適應媒體融合發展的需要。因此，亟須通過生產流程的再造，建立能夠適應新媒體傳播規律的內容生產體系，提高資源的利用與傳播效率，促進媒體融合。

（四）體制機制僵化，人才資源和影響力資源優勢未能充分發揮

傳統媒體集團在體制機制方面的問題突出表現在：一方面，集團受制于“事業單位”屬性，還不是真正的市場主體;另一方面，集團內部管理機制不靈活，無法形成有效的約束和激勵。

事業單位與企業化管理之間的矛盾給集團在人事、經營、財務管理等方面帶來諸多困擾。例如有些集團采用分公司制，導致各子單位的市場自主性不足;人事編制制度導致的同崗不同酬與人才上升通道受限的問題，限制了人才的積極性和流動性。因此，只有通過更完善的責權利對等的體制機制設計來理順關系，才能更好地發揮集團人才資源、影響力資源方面的優勢，激發媒體集團的活力。

（五）頂層設計滯后，集團內主體競爭有余、協同不足

許多媒體集團的頂層設計相對滯后，整體戰略不清晰，內部缺乏運行有效的協同機制，集團內主體之間競爭有余、協同不足，削弱了集團的整體競爭力。面對風云突變的媒體市場，傳統媒體集團需要對未來的發展規劃有清晰的戰略定位，并基于定位選好突破口，從全局的角度對集團內部資源進行統籌規劃。

（六）專業人才匱乏，媒體融合所需的技術引領能力不足

技術引領能力是傳統媒體集團在媒體融合變革過程中的一個短板。目前大多數傳統媒體集團內新媒體的生產規模還比較小，生產能力較弱，且資源分散。新媒體專業人才缺乏、技術力量薄弱是集團媒體融合過程中的突出問題。因此，需要加大傳統媒體集團的人才更新力度，增加技術人才引進，并且整合集團內部的技術力量進行媒介融合建設與技術革新。

四、結語

“傳統”代表著這些媒體集團歷史的積淀，但并非它們應有的標簽。若不能應時而變，“傳統”也將成為它們繼續前行的沉重負累。在新的傳播格局下，將來的媒介集團理應都是新型、融合的。利用并發揚傳統的優勢，針對問題進行變革，轉型為新型的媒體集團，這才是當前這些傳統媒體集團變革的方向。

參考文獻：

[1]《眾媒時代：2015中國新媒體發展趨勢報告》，清華大學新聞與傳播學院新媒體研究中心與騰訊網企鵝智酷2015年11月12日聯合發布。

[2]《2018年我國傳媒廣告行業收入規模：網絡廣告收入高達7成》，http：//tuozi.chinabao gao.com/chuanmei/11IN1642018.html

[3]《媒體融合背景下傳統媒體集團的變革路徑》，許冬生，《中國傳媒科技》2016年7月，P.25。