工程總承包模式下設計管理工作探索

呂仲亮 郭 慶 李永朋 王靜梅

(中國建筑第七工程局有限公司)

1 背景

根據美國設計建筑學會(DBIA)統計，2015年，工程總承包模式在市場上被采用的份額達55%，遠遠超越傳統建設規模。大型或者特大型國外企業也都采用工程總承包管理模式，其中以EPC模式應用得最為廣泛。隨著我國一帶一路政策的深入發展，建筑市場國際化進程加快和政府鼓勵國內具有實力的建筑企業實施“走出去”戰略的需要，國內建筑企業在國內外承接的EPC項目也越來越多。

2020年3月1日，《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》正式實施，要求國有資金投資項目需采用工程總承包模式。縱觀以上幾點，工程總承包模式將是未來中國建筑業發展的必然方向，但我國工程總承包管理在建筑行業剛剛起步，管理工作還不成熟。

2 研究EPC模式下設計管理的意義

EPC模式是國際工程承包市場上較為流行的一種承包方式之一，也是國內工程總承包的推廣模式和發展方向，有強勁的發展勢頭。因此，對EPC模式的設計管理研究具有以下重要意義。

2.1 有利于強化設計管理主導作用的意識

EPC項目總承包模式已經被大力推廣，但絕大數EPC承包商是施工單位轉型而來，對設計管理的認知不夠，不能從根本上重視設計管理的主導作用。國外一項資料顯示，設計階段的管理影響著質量事故的40%和投資的80%，同時設計管理也可以把資源進行最優化配置，從而可以節約成本、縮短工期、安全有序施工。強化設計管理主導作用意識對于承包商來說可以降低施工過程的風險，降低成本獲得更多的利潤。

2.2 提高企業競爭力的需求

市場競爭日趨激烈，企業利潤一再被壓縮，單靠傳統的施工管理，利潤空間有限。企業要想有所突破，必須縱深向上游設計管理和下游深化設計管理發展，有自己的一套設計管理體系。

2.3 提高我國基本建設的投資效益，促進我國建筑業發展

通過EPC模式下設計管理研究不僅可以促進項目管理研究，提高工程項目管理水平，還可以保證工程質量和提高投資效益。承包商通過先進的設計管理手段和方法，使EPC項目降低成本、縮短工期、合理安排人力資源，也可以加快我國基本建設事業的發展，提高工程質量和投資效益。

2.4 具有現實的理論意義

目前，EPC模式的發展勢頭很強大，但目前的理論體系還處于完善階段。本論文研究以期能夠對EPC模式的理論有一定的補充意義。

3 當前國內設計管理存在的問題

目前國內主導EPC管理模式主要有三種：(1)傳統的設計單位主導的EPC模式；(2)傳統施工總承包單位主導的EPC模式；(3)傳統設計與施工單位組成的聯合體。傳統設計及施工單位內部組織架構上沒有與設計管理相對應的職能部門，這個職能部門的主要職責為設計策劃、概預算控制、深化設計管理、審核設計圖紙在施工中可行性。但從現狀來看，這三種主導模式下設計管理都存在弊端。

傳統的設計單位主導的EPC管理模式，雖然能很好的把握業主的使用功能要求，但因其缺少施工和成本控制經驗，設計出的產品在施工現場實施起來難度較大，同時，大部分設計人員成本控制經驗較為欠缺，很容易導致超概情況的發生。

傳統的施工單位，雖然施工和成本控制經驗較為豐富，但由于缺乏專業設計知識，不能很好地與業主單位進行溝通，掌握其建設要求，導致頻繁進行設計變更，造成大量人力、物力的浪費。同時，傳統施工單位一貫的思維模式為擴大投資，提高利潤。

傳統設計單位與施工單位組成的聯合體，雖然從表面上看能達到優勢互補的可能，但實際在實施過程中，由于雙方立場的不同，很容易造成失控局面的發生。最終設計院只管設計，施工單位只管施工，達不到聯合的真正作用。

4 解決問題的思路

既然國內以上三種方式主導的EPC模式下的設計管理都存在問題，那么就需要把這三種方式都打破，在企業內部完善其組織架構及其人才培養。創造出一種新的管理模式及培養復合型人才。

4.1 融合性的設計管理模式

融合性的設計管理模式，是一種打破傳統單一的設計單位或者施工單位主導設計管理的一種模式，它不同于傳統的兩種單位的合作。它是在自己單位內配置設計與施工人員，通過兩類人員的充分溝通融合，解決設計與施工中的問題，從而達到在設計管理中控制概算。

在公司總部，設置EPC管理部，部門主要組成人員為：設計人員；施工人員；商務人員；BIM人員，對所有EPC項目進行管控。

設計人員應含有建筑、結構、給排水、暖通、電氣、智能化、精裝、景觀專業,主要職責為：(1)與業主對接，了解業主實際需求；(2)與設計院或者與內部部門對接，對方案及施工圖質量進行把控；(3)組織召開設計協調會，既包括設計院與業主的協調會，也包括業主內部或者設計院不同專業之間的協調會；(4)對方案或者圖紙提出優化意見。

商務人員要有與設計專業相關的專業人員，主要職責為：(1)概算指標分解，概算指標需詳細到每個專業工程，例如：主體工程為××元，電氣工程為××元，給排水工程為××元，消防工程為××元等等。(2)預算核對，核對預算與概算的復核度，發現偏差，提出可行意見，并反饋給設計及施工人員。

BIM人員，根據工程的復雜程度，局部或者全部進行施工過程模擬，具有豐富施工現場經驗的人員跟蹤指導，最大限度地對施工現場進行預演示。

4.2 培養復合型人才

復合型人才即同時要掌握設計、施工、預算的相關知識的人才。該類人才能總體的把控建筑從設計到施工完成的整個生命周期，進行預算控制，并在管控中提出指導性意見。該類人才由于需要掌握或熟悉相關的經驗及知識，培養周期較長。

我國房建項目在EPC管理模式上發展較為滯后，復合型人才目前比較緊缺。國家及企業急需培養這種人才。企業需制定制度鼓勵員工進行多崗位鍛煉，培養其在相關專業方面的素養及見識，以達到具備對EPC項目的設計管理能力。

4.3 企業兼并或者重組

企業在發展過程中，為了快速地調整其內部結構，適應市場的發展，最快最直接的方式即聯合優勢資源進行重組，以達到優勢互補的目的。實力雄厚的施工單位可以兼并幾個專業的設計單位(咨詢單位、精裝設計單位、景觀設計單位等等)或者一家綜合設計單位快速地彌補其在設計及咨詢方面的欠缺，經過幾個EPC項目的探索，就能形成企業內部的一套管理模式。

設計院兼并施工單位擴大業務范圍，操作難度較大。可以在內部單獨設置一個特殊部門或者在審圖中心配置幾個施工經驗豐富的人員對施工圖紙的現場施工便捷性進行把控。發展方向為EPC咨詢服務。

5 結 論

在建筑行業，國際上普遍實行的是工程總承包管理模式，而國內目前應用較廣的為施工總承包模式。隨著國家政策的轉變及一帶一路深入發展，中國與世界的聯系將會更加緊密。許多國際建筑企業要進入國內市場，國內的建筑企業也要進入國際市場，競爭將更加激烈。我國建筑企業要走向國際化，必須培養自己的核心競爭力。在工程總承包模式下，設計管理工作占據龍頭地位，是核心競爭力的關鍵所在。我國建筑企業要完成從施工總承包向工程總承包模式的轉變，首先，需從思想意識及企業組織結構上進行轉變；其次，要培養一批掌握在EPC模式下進行設計管理的人才。