電力工程EPC總承包項目中的采購風險分析及管控

闞濤

摘要：隨著經濟全球化趨勢的不斷深入，我國各方面的實力也在不斷增強，其中電力企業正面臨一個新的發展階段。尤其是近幾年，電子產品隨科技的發達而逐漸成為人們日常生活和工作不可缺少的設備，這就大大增強了對電力資源的需求，同時也促進了電力工程項目的建設。在電力工程項目建設過程中，其總承包項目風險管理十分重要，對工程整體實施具有很大的影響作用。當前我國電力工程EPC總承包項目風險管理工作仍然存在較多問題，對建設工程的順利實施、合同履約質量等影響較大。因此，探究電力工程EPC總承包項目風險管理，具有十分重要的現實意義。

關鍵詞：EPC總承包;采購風險;風險識別

中圖分類號：F407

文獻標識碼：A

引言

采購環節在電力工程EPC總承包項目全生命周期中起著承前啟后的作用，銜接著項目設計及施工環節。一方面，采購環節為設計環節提供了資料輸入，同時承擔著將設計圖紙轉化為工業產品實物的作用;另一方面，施工環節作為采購環節的延伸，承擔了將工業產品實物安裝并實現其功能的作用。項目的采購環節主要包含了從采購前期策劃、采買實施、采購執行（合同簽訂、設備制造、監造、催交、運輸、物資保管、設備安裝、設備調試及驗收到設備質保期）的全部過程。在當前的火電廠EPC項目中，采購成本占到項目總成本的50%以上，是項目成敗的關鍵。因此，對EPC總承包項目中的采購風險進行分析管控有著極其重要的意義。

1采購風險識別

1.1管理風險

由于EPC管理模式的特點，項目業主方與總承包商簽訂總承包合同，將項目的設計、采購、施工、調試等過程承包給總承包商，由總承包商與項目各分包商簽訂合同，并行使管理的權利及義務并對業主方負責。在這個過程中，業主通過總承包合同將自身對采購環節下游分包商的質量、環境、安全、進度、費用等管理風險轉移給了總承包商。總承包商能否協調各相關方按照總承包合同的要求，實現項目相關目標就成了項目管理的重點與難點。同時，在采購環節，業主方是否有其它不合理的要求，這都構成了EPC總承包項目的管理風險。

1.2組織風險

在EPC總承包項目的采購環節中，采購工作通常是由采購經理領導下的采購工程師、監造工程師、催交工程師、物流工程師、物資管理工程師等組成的專業采購團隊來完成的。采購管理人員是采購工作的直接實施者，同時也是風險因素之一。采購組織機構是否健全，采購人員的數量是否足夠，專業能力是否達標，是否具有責任心，都決定了采購工作的成敗。同時，采購管理制度是否“行之有效”，是否具備可操作性，對于規范采購行為，防范采購環節的風險具有很重要的作用。

1.3采購執行風險

在采購執行階段，最大的風險來自于供應商是否能夠嚴格按照合同約定履行合同義務。主要風險包括交貨延期、設備質量風險、信用風險、運輸風險。交貨延期的風險主要包括以下幾點，供應商資金未及時到位，外購件未按時采購，導致設備整體交貨的延遲;設備制造周期較長，供應商未及時組織排產，影響設備交貨;供應商執行項目過多，產能有限，設備無法按時交貨。設備質量風險，主要是供應商自身的原材料采購不當，質量控制不到位，監造單位在設備制造過程中未很好的履行監造義務，未及時要求供應商處理存在的質量缺陷，影響設備的外觀質量及工藝性能。為后續施工環節帶來安全及質量風險。供應商信用風險，主要是指供應商在采購執行環節中的不守信行為，如延遲交貨，擅自改變設備品牌及規格型號，或者不履行合同等，為項目的執行帶來不利影響。設備運輸風險，在設備運輸環節中，因供應商分布在不同的地方，各個設備尺寸不同，設備數量眾多，運輸距離不同，且存在超大超限設備的運輸，受自然環境的影響較大。對于運輸方式的選擇是否合理，運輸方案是否可行，這些都決定了設備運輸環節的成敗，同時對項目的安全及進度管理帶來影響。

2采購風險的管控措施

2.1處理好政府與市場之間的關系

EPC總承包模式在我國的推行和發展已有30多個年頭，但政府和行業在行政監督管理、資質資格管理、市場服務、標準制定等方面仍沿用傳統模式下的政策規定，這不利于EPC總承包模式的健康發展。在行政監督管理方面：一是工程建設的質量安全監督管理延續了傳統模式下的業主、設計、施工、監理等各單位的質量安全責任，缺少針對EPC總承包模式下的各方責任進行規定，特別是對業主和工程總承包企業的相關責任從法律法規層面迫切需要明確，建議以EPC總承包合同約定為依據，將建設管理過程中的質量、安全責任全部交由工程總承包企業承擔;二是工程建設招標投標制度欠缺EPC總承包的相應規定，業主通過招標方式選擇工程總承包企業后，工程總承包企業進行分包時可由其自行決策是否需要二次招標，放權于企業。

在市場服務方面，一是建立和完善市場公共服務平臺，構建企業信用和個人信用體系，免費向企業和公眾開放查詢，接受社會監督;二是加強市場價格信息公布機制，建立和規范要素價格市場，合理確定工程造價水平。在規范標準制定方面，建議進一步整合精簡工程建設標準，建立建筑業統一的強制性標準，實現中國標準與國際標準相互銜接、相互促進。

2.2管理風險控制策略

從采購階段來說，首先，在實施采購之前，一定要分包商與供應商的商務情況進行細致的實地考察和評估，內容主要包括企業的資信程度、資質等級、業績狀況以及質量管理體系等;其次，針對電氣系統、儀表控制系統等重要的設備或配件，一定要采購符合國家質量認證標準的一線品牌，且禁止將這些主要設備的采購外包出去。另外，根據不同的設備，要嚴格做好其安全性以及可靠性的分級工作，并對其進行實施監督和檢查，從而最大限度地降低風險。

從施工安裝和調試環節來說，首先，在項目開始之前，要嚴格評審施工作業方案，并嚴格監督和檢查重大工序以及隱蔽工程的現場施工情況，確保工程質量和安全;其次，針對施工、安裝以及調試人員，要強化對他們的資質管理、教育培訓，從而有效預防該階段風險的發生。

2.3推進供給側結構性改革和對外開放

目前，業主的需求逐步傾向于在確保工程進度、質量、安全等目標的前提下，采取EPC總承包模式，降低業主的人力資源投入，轉移項目建設風險，支付合理的報酬，獲得優質、高效的工程產品;而建筑業企業的供給結構還沒有完全轉變和適應業主需求的變化，勘察設計、施工、采購、運營等一體化和全產業鏈發展需要加快。此外，我國大型建筑承包企業的營業收入還主要依靠國內市場，勞動生產效率與國際頂尖承包企業仍有較大差距。為此建議：一是以“一帶一路”建設為重點，堅持引進來和走出去并重，加快建筑產業結構調整、加大全球化優勢資源整合力度，實施國有企業戰略性重組和國際并購，加速一體化、全球化發展進程，順應國際市場需求的變化。二是強化企業內部治理、優化資源配置，增強金融服務實體經濟能力、加快產融結合，提高企業的競爭能力。

結束語

本文對EPC總承包項目過程中的采購風險進行了分析研究，對風險因素進行了識別，并針對風險因素，提出了相應的風險應對措施，對于EPC總承包項目采購管理工作提出了管理思路，具有一定的指導作用。

參考文獻

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