專業技術人員年度考核量化測評分析

陳啟運

摘 要：考核是企業常用的對員工進行測評的方法，對專業技術人員進行量化測評，能夠調動員工工作積極性，激勵先進，同時也是員工薪酬評定的依據。本文主要從員工績效考核方面和培訓評估考核方面進行分析，論證了考核測評的重要性。

一、年度考核量化指標要求

1、考核指標體系要科學、量化，體現考核主體的層次性。

科學的量化指標體系是量化考核的基礎。因此，在設置上：一方面，量化考核指標體系制定上應有科學的依據。第一，職能人員考核的基本內容，應綜合了職能人員的素質及其工作狀況，它規定了考核的內涵和外延，因此應成為制定考核標準的主要依據。第二，崗位責任制和工作目標責任制是制定考核標準的直接依據。應細化、量化崗位職責和工作目標，根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的、科學合理的標準體系。另一方面，應根據不同的考核目的、考核對象及其工作性質的不同，設計不同的考核標準，體現考核指標體系的層次性。

2、充分體現定性定量相結合原則，提高考核結果評價科學性。

對一個人的評價單純用數字不可能來概括其全貌，純粹的量化考核也只能使考核從一個極端走向另一個極端，這就必須體現考核工作定性定量相結合的科學原則。因此在量化考核指標設計基礎上，也要對職能人員德、能、勤、績四個方面的“總體評價”的定性。一般對業績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主。在考核制度中設計各種方法，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。只能通過定量與定性的互相結合才能使考核結果評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

3、進一步細化考核指標體系，提高“二次量化”的明確性。

在考核中類似于高強度腦力勞動的職能性質工作，往往是不易量化、不易測評的。也正是因為這類工作難以量化，才成為考核中的難點。由于不可量化工作的特點，評價標準不易掌握，考核評價的公平性、公正性就難于保證。對于這類問題，可以進行二次量化，雖然二次量化有一定的難度，卻可以相對細化這類指標。

二、績效考核

1、企業在績效考核方面面臨的問題

（1）薪酬體系構建不合理

薪酬的高低跟個人職位有著直接關系，薪酬會隨著職位的晉升而增加，在很多企業里，薪酬的高低跟個人的業務能力沒有太大關系，常常會導致員工的個人價值得不到發揮，影響個人發展，即使有年終獎等作為獎勵，但也很難調動員工在工作中的積極性，公司要不斷完善薪酬體系，應注重個人的業務能力，以業績定薪酬。

（2）績效考核機制不夠完善

良好的激勵效果需要完善的考核機制做支撐，但目前我國大部分國有企業在績效考核方面形式比較單一，主要是對員工平常工作中的情況和年終考核為主，考核的方式不夠嚴謹和科學，很難對員工整體情況了解清楚，容易導致評定結果不準確。

（3）激勵方式單一，缺乏文化和精神激勵

當前大部分國有企業對員工的激勵方式為獎金激勵和其他物質激勵，很少對員工進行精神和企業文化方面的激勵，要想調動員工工作積極性，就要注重從精神文化層面對員工進行激勵，實現員工自身的價值，更好的為企業服務。

2、如何利用績效考核激勵員工

（1）建立科學合理的薪酬體系，充分發揮激勵作用

在平時工作中建立積分管理制度，對平時工作進行加分，讓員工看到自己的努力直接用積分制的方式體現出來，充分調動員工在工作中的積極性。真正體現了“干多干少不一樣，干與不干不一樣”的原則，使員工的個人價值得到充分體現。

（2）建立公正的績效考核制度

年終的績效考核不能不是決定薪酬獎勵的唯一標準，還要參照平時的工作情況和個人積分所得作為參考，比如，一些年終考核成績優異但平時積分少、年終考核成績不理性但平時業績好積分多的員工，進行綜合排名，讓員工真正意識到薪酬獎金的多少是自己努力換來的。

（3）注重精神文化激勵

在積分制的管理下，除了對員工進行物質獎勵外，更應注重對員工進行精神激勵。公司應定期舉辦會議，宣傳企業文化，鼓勵員工表現自我，對表現突出的員工要點名表揚并進行獎勵，以此調動員工積極性。

三、培訓評估考核

1、企業員工培訓評估考核面臨的問題

（1）培訓評估體系不完善，很多企業沒有對員工建立起定期培訓的體系，企業不注重員工的發展，評估的戰略意義認識不夠。

（2）許多企業對員工培訓評估只是表面形式，沒有真正將評估落實到企業，一些評估方法根本不適合本企業使用。

（3）培訓效果不理想，由于培訓滯后性的特點，培訓效果往往不能立刻體現出來，培訓具體的效益很難估算，加大了培訓效果測評的難度。

2、如何建立企業員工培訓評估體系

（1）必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業文化為依托。企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據。所以企業文化的成功和成熟與否直接關系到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。

（2）必須建立能上能下、平等競爭的用人機制。建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。

（3）建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制。

高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件并根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮其應有的作用;在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才盡快達到高素質增加動力。

（4）創建學習型企業的培訓機制和氛圍

學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。

一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業領導層提升全員素質的信心和決心;二是企業必須在員工求知提素質的時間上和費用上給予盡可能的支持;三是決不能為培訓而培訓。培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高;四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

四、量化考核在電力企業中的應用

以廣東電網有限責任公司茂名化州供電局為例：公司通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，填寫《專業技術類人員量化考核表》，針對常規工作和核心工作進行量化考核，并將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作中，對員工工作行為起了很大引導作用，促使員工發揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。 在該案例中，廣東電網有限責任公司顧問提出“量化考核指標”的解決思路，從工作量、工作質量、工作效率 三個維度對績效考核指標進行量化，并確定明確、可依據、可操作的考核標準，有效化解了職能部門績效考核的難題。同時，針對職能部門工作繁雜、無序的特點，廣東電網顧問專家團隊提出建立工作量化記錄系統，確保職能部門績效考核公平、公正地落地實施。

結語：對員工進行量化測評，可以讓員工體會到按勞分配的理念。認識到自己的努力是看得見的，企業提供了員工實現自我的平臺，極大的調動了員工工作的積極性，促進企業各項工作的順利開展。