關于A銀行個人客戶經理績效管理探析

劉盈佳

摘 要：客戶經理制是商業銀行對客戶關系進行管理和維護，從而實現客戶資源配置優良化、推進金融服務商品化、增強商業銀行競爭實力的經營管理模式。 對銀行而言，客戶經理的工作業績表現是影響銀行業績最直接和最重要的因素，因此建立科學合理、公平公正，既能激發客戶經理工作激情，又能有效防控風險的客戶經理考核機制，一直是商業銀行運作的核心問題。 本文從現有商業銀行客戶經理績效考核現狀及存在的問題分析入手， 提出優化客戶經理績效考核的對策和進一步發展方向。

關鍵詞：商業銀行; ?客戶經理; ? 績效考核

引言

客戶經理制是商業銀行服務理念和業務經營管理機制的創新，是穩定和擴大優質客戶群體的有效手段， 已成為現代銀行業的基本營銷制度。 客戶經理作為商業銀行業務代表，可以調動內部資源為客戶提供全方位的金融服務，在與客戶建立長期、密切的關系中發揮組織、協調作用，是商業銀行經營體系中一個專業化的服務群體。我國商業銀行從 20 世紀 90 年代末開始建立“以客戶為中心，以市場為導向，以經營效益為目標”的市場經營理念，并推行了客戶經理制，經過幾年的實踐，取得了較好的效果。 但是，隨著國內外經濟形式的不斷變化，客戶經理的職責不斷增加，既要負責采購又要負責營銷，既要拓展市場，又要控制風險，這就對客戶經理的素質提出了較高的要求，也是對銀行客戶經理的激勵和管理機制提出了更高的要求。 國內商業銀行建立客戶經理績效考核的科學性和合理性也是關系到考核整體運作成效的核心問題。

1商業銀行客戶經理績效考核現狀及存在問題

1.1商業銀行客戶經理績效考核現狀

以在杭商業銀行客戶經理績效考核調研情況進行分析為例， 商業銀行客戶經理績效考核主要分為兩大類： 一類是國有及國有控股商業銀行（工農中建交）為代表，基本延續傳統的二級考核體系;二類是其他各股份制商業銀行，基本上是實行業績與個人收入掛鉤的考核辦法，并最終體現在費用上，只是具體考核方式、比例上各有不同。

1.2客戶經理績效考核的缺陷

商業銀行基本是以純業務指標，尤其是“規模考核”為主的業務指標衡量客戶經理績效，這會導致客戶經理過分關注考核期業務規模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業務風險（如信用風險、流動性風險、操作風險等）和耗用的銀行資本，導致客戶經理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的，影響了銀行的利潤增長和長期穩定發展。以對各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的效益貢獻，將使客戶經理僅僅成為相關業務的經辦者， 并沒有各類金融產品的經營權和選擇權，工作職能和權限沒有得到應有的發揮，不利于銀行的綜合營銷能力和經營水平的提高。集中統一、適應客戶經理制考核要求的考核機制尚未建立，只看重業績水平，不重視整體素質培養，只看重個人業績，不重視團隊業績提升，將客戶經理看成是“個體戶”，晉升通道不明確，因此客戶經理綜合素質偏低，隊伍建設滯后的問題十分突出。

2客戶經理績效考核優化措施

為了不斷提高客戶經理專業化營銷及可持續發展能力， 充分調動客戶經理積極性，同時保障業務健康穩健發展，建議對客戶經理考核可在原來以規模業績考核為主的基礎上，對定量、定性等兩方面對績效考核辦法進行優化。

2.1優化關鍵績效指標（KPI）指標

2.1.1由“規模考核為中心”向“創利考核為中心”轉變

在以“規模考核”為主的考核激勵機制下，客戶經理肯定是要用相同的時間追逐最大的企業，因此建議客戶經理的考核逐步由“以規模考核為中心”向“以創利考核為中心”轉變，注重資本約束條件下的經濟資本優化， 提高資產收益率水平。 創利考核的精髓可用以下公式簡單表示：創利=本金×（利率-轉移定價-資本成本率-營業稅金及附加）;客戶經理的收入=創利×X%-五險一金-個稅。這樣的轉變，促使客戶經理一切從銀行利潤出發，不再一味地去追

求大客戶（有部分貸款大客戶雖然規模較大，但由于利率下浮，反而會使銀行負收益），而是把握每一個能給銀行帶來利潤的客戶。 同時，這樣的考核模式可以引導客戶經理踏踏實實地服務身邊的每一個客戶，從而減少個人社會關系比個人努力重要的不公平現象。

2.1.2引入風險資產耗用、轉移定價等理念

引入這些先進理念， 可以幫助對客戶經理以規模考核為中心向以效益考核為中心的轉變，注重在資本約束條件下的經濟資本優化，提高資產收益率水平，并將原考核內容轉變為集中考核風險資產耗用、非利息收入、責任利潤等主要指標，解決了客戶經理一味追求規模而不惜大量耗用分行資本的矛盾。

2.1.3對有管理職務客戶經理考核指標與所在團隊創利掛鉤

有管理職務客戶經理考核創利不僅與個人創利掛鉤， 同時加上機構所分配管理津貼折算創利（所分配管理津貼/15%），這樣做可以激發有管理職務客戶經理的工作激情，加強團隊建設和管理。

2.1.4對新客戶經理實行保護政策

新入職的客戶經理從入行之日起按錄用時行員等級享受半年保護期，滿半年后納入市場人員考核序列;中后臺轉市場的客戶經理從轉崗之日起按轉崗時行員等級享受一年保護期， 滿一年后納入市場人員考核序列。

2.2引入綜合發展目標考核指標體系

為了促進客戶經理綜合素質提升對客戶經理不再以業績考核為唯一考核指標， 引入了綜合發展目標考核指標體系， 主要包括 “工作態度”、“品行作風”、“團結協作”、“創新能力和進取意識”等指標，將客戶經理日常工作表現納入考核。

2.3建立 360 度客戶經理考核模型

為了全方位客觀地對員工進行考評，即注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現和業績，可建立 360 度考評方法，通過對客戶經理的上級、同級、下級等多維度考核，對客戶經理進行全方位考評，確保考評結果公平公正。最終考核結果作用于客戶經理晉級晉檔、晉升、國內外進修、年終考評等重要依據。

3進一步發展建議

3.1建立風險考核機制

有激勵機制，必須要同步出臺懲罰措施，這是權利與義務的匹配，尤其在金融危機爆發后，貸款不良頻出，給銀行造成了很大風險隱患，這點顯得尤為重要。 現階段，當貸款產生損失后，銀行對其經辦業務處罰主要是根據貸款金額大小進行進行經濟處罰， 如果情節惡劣的將給予行政處罰。 因為在貸款發放時，客戶經理即可取得收益，但當貸款發生損失后，經辦的客戶經理可能已經離行，很難進行追索，或是自稱種種家庭困難，遲遲不肯交納，最終還是由銀行承擔損失，始終處于被動境地。為了促進業務的健康發展，建議在考核激勵機制以外，建立一種有效對應的風險防控機制，如風險金考核辦法等，能夠確保時客戶經理權利義務的匹配，保護銀行的合法權益。

3.2不斷健全客戶經理準入、退出和保護機制

在客戶經理錄用時，應重視道德素質、性格素質、文化素質及業務素質等全方面的選拔，不只局限于資源說話。 健全客戶經理退出機制，明確客戶經理降級及淘汰條件，規范操作流程，打破客戶經理只上不下的局面， 保證客戶經理隊伍素質不斷優化。 對于有管理職務的客戶經理，為了進一步激發其工作熱情，可設置相應的保護機制，如累計為分行貢獻利潤到一定金額以上，可長期享受高一級別待遇等。

（三）加強客戶經理培訓，提高客戶經理績效

“客戶經理培訓是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰略性投資”，市場在不斷發展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷學習，因此必須注重并不斷加強對客戶經理的持續培訓， 這是一項持續的系統工程，也是各國商業銀行都尤為重視的一項工作。

參考文獻：

[1]王金秋， 陳華. 優化商業銀行公司業務客戶經理績效考核體系的探討[J]. 對外經貿， 2010（12）：135-136.

[2]陶濤. 對完善商業銀行公司業務客戶經理績效管理體系的思考[J]. 商， 2013（20）：194-195.