中石化構建人力資源共享服務的探討

張強

摘 ?要：人力資源共享服務作為西方國家成功的管理經(jīng)驗已經(jīng)普遍應用于世界500強企業(yè)，幫助企業(yè)實現(xiàn)高效、集約化的人力資源管理。本文從中石化實施人力資源共享服務的必要性和基本條件出發(fā)，對中石化構建人力資源共享服務提出自己的一些建議。

關鍵詞：共享服務;人力資源;管理

知識經(jīng)濟時代，人力資源構成了企業(yè)核心競爭能力的關鍵來源，其持續(xù)競爭優(yōu)勢無一不是通過對人的有效管理來實現(xiàn)的。中石化目前正面臨著由機會型和粗放型發(fā)展模式向戰(zhàn)略型和集約型發(fā)展模式的轉型時期。一方面，這一戰(zhàn)略轉型必然對企業(yè)的人力資源管理帶來深遠影響;另一方面，戰(zhàn)略轉型的順利完成也必然離不開人力資源管理的有效支撐。那么，人力資源管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)良性互動，通過自身的演變將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到員工的思想和行為中，這無疑是企業(yè)實現(xiàn)順利轉型的關鍵。加快推進人力資源管理轉型，建設人力資源共享服務中心成為最有效手段的之一。

一、中石化實施人力資源共享服務的必要性和基本條件

人力資源共享中心是在集團公司國際化、信息化發(fā)展背景下對企業(yè)管理和控制活動的創(chuàng)新，能為集團戰(zhàn)略規(guī)劃、風險防范、管理轉型提供支撐，向集團內部單位提供高質量、高效率和低成本的專業(yè)化服務，對被服務企業(yè)的人力資源管理帶來全新的改變。

（一）實施人力資源共享服務的必要性

1、加強管理

共享服務中心最初應用于財務管理，并取得很大成功。人力資源共享管理吸取財務共享成功管理經(jīng)驗，圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略服務，將集團總部、事業(yè)部、分子公司的某些事務性的功能集中處理，以達到規(guī)模效應。在此基礎上進行業(yè)務擴展和延伸，提供數(shù)據(jù)分析、信息化建設、專家咨詢等服務，支持集團公司業(yè)務擴張和變革，實現(xiàn)新的并購、重組、剝離管理和業(yè)務的改革、調整等，促進業(yè)務標準化、規(guī)范化，歸納總結先進管理經(jīng)驗并快速復制推廣到其他企業(yè)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施運作，減少集團公司的后顧之憂。

2、降本增效

在全球經(jīng)濟增速趨緩、下行壓力增大、行業(yè)市場競爭加劇，石油、煉化等行業(yè)都出現(xiàn)不同程度的產能過剩的背景下，持續(xù)推進低成本戰(zhàn)略是求生存、謀發(fā)展的重要保障。人力資源共享服務的理念是將人力資源業(yè)務中日常的、事務性的、可標準化的活動分離出來，由共享中心進行統(tǒng)一、快速的處理，提高工作效率。

3、防范風險

人力資源業(yè)務由共享中心一級執(zhí)行，提高了業(yè)務透明度和集團管控能力，將流程固化和集中專業(yè)化處理，減少人為干擾。待所有企業(yè)全部上線后，SAP-HR系統(tǒng)操作的權限按照“滿足需要、合理授權”的原則為共享業(yè)務人員配置權限，企業(yè)操作權限被取消，集團公司能夠對人工成本、“三定”等各項人力資源工作進行全面管控，有效杜絕“三超兩亂”（即超職數(shù)配備干部、超機構規(guī)格提拔干部、超審批權限設置機構、擅自提高干部職級待遇、擅自設置職務名稱）、違規(guī)發(fā)薪等情況，及時了解用工總量、人工成本等信息，便于為分析、預測、決策支持和業(yè)務穿透提供基礎服務，為企業(yè)的資源配置和經(jīng)營決策提供依據(jù)。

4、促進管理轉型

人力資源管理利用共享中心的管理模式，搭建客戶員工自助業(yè)務辦理和溝通服務的平臺，提供更專業(yè)、更高效、更具市場競爭力的事務性業(yè)務集中專業(yè)化服務，通過管辦分離，為企業(yè)和員工提供端到端服務，創(chuàng)新了管理服務新模式，從而使人力資源部門節(jié)約更多的時間和精力來服務公司戰(zhàn)略布局，促進人事部門職能轉型。

（二）實施人力資源共享服務的基本條件

1、企業(yè)的人力資源部門遍布全球，崗位重疊，人員繁冗，希望在整個集團范圍內將人力資源等事務性工作的處理方法標準化、規(guī)范化， 提高管理效率。

2、企業(yè)的組織創(chuàng)新現(xiàn)狀與期望達到的目標之間存在較大的差距。

3、具有較高的流程管理水平和IT技術手段，擁有能夠理解這種變革的管理人員和執(zhí)行人員，有能力制定并進行自我調整以適應新的業(yè)務流程和規(guī)則。

4、已經(jīng)引入了財務共享服務管理模式并取得了很好的效果，在共享服務的管理上有了一定的經(jīng)驗。

二、實施人力資源共享服務中心的建議

（一）提高員工的服務態(tài)度和服務水平

人力資源共享服務中心與傳統(tǒng)的人力資源部門相比較最大的不同就是引入了市場機制，集團公司內部的“顧客”有權利根據(jù)服務質量、協(xié)議價格來對業(yè)務進行選擇。因此，員工的服務態(tài)度和服務水平對其順利運行具有舉足輕重的作用。在上線業(yè)務穩(wěn)步推進的同時，做好與企業(yè)的溝通交流，落實服務企業(yè)回訪制度，深入掌握共享服務運行現(xiàn)狀，收集企業(yè)意見建議。通過問卷調查、電話、郵件等多種方式聽取企業(yè)意見建議，進一步查找不足，針對性地開展服務優(yōu)化、流程簡化等工作，為人力資源業(yè)務共享和員工自助服務的深入推廣夯實基礎。同時，按照分公司一體化共享建設要求，強化與財務共享、IT共享等兄弟部門間的業(yè)務交流，促進共享“一體化”優(yōu)勢發(fā)揮，滿足企業(yè)更多個性化需求，提升服務水平。

（二）擴大人力資源共享中心的服務區(qū)域和職能范圍

企業(yè)在構建人力資源共享服務中心的過程，應盡可能擴展其服務區(qū)域，積極開展納入服務的可行性論證，進一步細化拓展業(yè)務流程，制定標準規(guī)范，增加人力資源共享服務的廣度和深度。在共享推廣過程中同步關注和收集企業(yè)實際需求，為企業(yè)提供更廣泛和更優(yōu)質的人力資源管理服務，并使共享員工能夠更好的處理戰(zhàn)略性人力資源管理。

（三）注重信息系統(tǒng)的靈敏性

實踐證明了構建人力資源共享服務模式時，關注共享服務中心的績效評估要素設計的意義重大，但這些也需要建立在強大的信息系統(tǒng)前提之下。卡普蘭認為“如果信息系統(tǒng)的靈敏性不足，它就會成為績效測評方法的致命缺陷”。只有在強大的信息系統(tǒng)支持之下的人力資源共享服務，才能達到提高成本、質量、效率與靈活性的目標。

（四）加強黨建思想文化工作

黨建思想文化工作是企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定和員工主體性發(fā)揮的內在要求。共享中心需要進一步加強內部管理，強化隊伍作風錘煉，增強服務意識，加大典型選樹力度，讓員工學有榜樣、趕有目標。針對企業(yè)陸續(xù)上線、業(yè)務量日益增加的實際，適時開展新員工招聘，吸收和引進黨建、檔案管理等專業(yè)人才，保障共享業(yè)務拓展需要。加強制度建設。結合員工劃轉后管理需要，圍繞提高服務質量，提升業(yè)務操作標準化、規(guī)范化水平，強化員工隊伍管理，制定完善的內部運行管理辦法。

（五）企業(yè)管理層要給與足夠的支持和重視

人力資源共享服務中心的建立就是將企業(yè)人力資源部門的共同業(yè)務從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到人力資源共享服務中心中來的過程，是對原有企業(yè)文化的一種挑戰(zhàn)，因此必定會引起員工乃至既得利益者的抵觸情緒。在這個過程中，企業(yè)的管理層應該給與足夠的支持和配合。

參考文獻

[1]王月，李明 構建人力資源共享服務中心的思考與建議[J]，中國管理信息化，2014（20）.