基于計劃任務綁定的績效考核方法與實踐

欒健、禹春梅、熊寸平、趙曉嵐、劉暢 /北京航天自動控制研究所

近年來，隨著航天領域市場化轉型工作的不斷深入，航天企業的經營方式也同步發生著變化?？v向軍品型號項目的研制經營管理逐步由計劃經濟背景下形成的階段撥款制全面向項目/合同制的管理模式轉變。型號科研經費不再單純依據年度、研制階段或初期里程碑計劃節點實施定期撥付，而是通過簽訂研制合同并嚴格依據合同條款要求，審查實際工作進展和績效水平是否滿足預定條件而實施撥付。項目/合同制管理模式使得經濟指標實現與任務完成之間產生了緊密的強耦合關系，科研生產任務完成將直接成為實現組織經濟增長的必要條件，對組織的履約能力和計劃管理能力提出了更高的要求。橫向項目方面，實行軍改后用戶對裝備采購合同簽訂和履行過程的審計要求逐年加嚴，是否能夠按時履約成為每年軍委審計署項目審查的關注重點。一旦出現計劃完成不及時或違約的情況，用戶主管部門將按合同條款嚴格考核履約情況并扣除相應違約金，軍委審計署也會在例行審計中重點審查和要求整改。這不僅會給組織造成大量的直接經濟損失，還會嚴重影響組織的經營信譽，導致后續雙方經濟合作難度加大。

在上述形勢背景下，為了確保更加有效地實現組織經濟指標、切實提高員工收入，迫切需要在計劃任務完成與經濟增長之間形成聯動關系，為組織保成功、保交付和增長提供計劃層面的管理抓手，同時通過建立基于計劃任務綁定的績效考核方法引導和提升完成任務的能力。

一、組織現狀

北京航天自動控制研究所共設有機關職能管理部門16 個、專業研究室8 個、事業部3 個、子公司1 個，采用復合型（職能型+矩陣型）組織結構（見圖1），同時兼具職能型組織和項目型組織的特征。針對中心任務主要采取弱矩陣組織結構模式，由型號/項目主管負責制定組織級科研生產計劃，由職能部門負責組織研制資源并依據型號/ 項目科研生產計劃開展相關研制工作。此種組織結構模式有利于充分發揮各專業的技術優勢和牽引作用，促進技術能力的不斷提升和技術創新，但同時受限于弱矩陣結構下型號/項目的資源分配和技術優勢導入由職能部門負責，以及資源投入與經濟指標實現之間缺乏明確的轉化關系，需要依賴科研生產計劃與績效考核方法的引導和聯接。

研究所原有績效考核管理方法存在考核周期長、頻率低，考核對象與組織戰略銜接不夠緊密的問題，其主要以業務性指標為核心，同時兼顧約束性指標、激勵性指標、戰略性事項、職能機構滿意度測評等共5 類績效指標實施考核。對于業務性指標中任務完成事項（科研生產計劃）采取年度績效考核方式，主要關注工作總體完成情況和工作效率。被考核部門的績效基數依據人員數量和任職資格水平確定，每年年底對各單位計劃總體完成率進行統計，并按此計算績效額度。

二、存在的問題

1.考核方式對資源優化形成負激勵

原有績效考核模式下，研究室績效基數主要依據人員數量、能力評價、職能帶等因素綜合確定，特別是人員數量和績效額度之間有較強的相關性，容易反向形成為了獲得績效和完成任務而單向追求加大資源投入的負激勵效果。2015－2017 年，各研究室從業人員總數呈連續上漲趨勢，3 年間研究室人員總數增長180 人，漲幅達27.47%，見表1。

圖1 研究所組織結構圖

同期，研究院營業收入從25.34 億元增長至30.02 億元，增幅為18.5%，其中縱向軍品收入從21.17 億元增長至23.77 元，增幅12.28%，見表2。2015－2017年人員及收入增長率變化趨勢見圖2。

表1 2015－2017年研究室從業人員變化情況

由以上數據可以看出，人員數量增長對組織經營目標完成的支撐作用正在逐步減弱，單純追求人員投入已經無法有效確保經濟增長。

2.績效考核結果與真實研制進展脫節

在原有績效考核模式下，由于未對型號/項目的科研生產計劃作出標準化的要求，科研生產計劃由各型號/項目主管及研制團隊根據各自任務特點制定，導致各型號/項目的計劃之間缺乏定量比較的依據和基礎，計劃分解與組織經濟指標和戰略目標之間也缺乏足夠的針對性。隨著科研生產任務逐年增多，受績效考核的反向影響，各型號/項目計劃承擔單位傾向于編制數量更多但更易于完成的計劃，以求獲得更好的考核結果，同時對完成難度大的上級計劃分解為更少的子計劃節點，以規避計劃延期完成的風險，從而達到更高的計劃完成率和及時完成率，并稀釋未及時完成的計劃對考核結果的影響。按此測量的考核結果缺乏足夠的公平性與科學性，與實際研制進展情況可能存在一定差距。

表2 2015－2017年縱向軍品收入、來款情況

圖2 2015－2017年人員及收入增長率變化趨勢

3.考核結果無法有效引導任務完成

由于績效考核和績效授予均采取年底一次性實施的方式，使得考核的頻次和績效激勵的及時性稍顯不足。此外，按全年計劃完成率考核的激勵效果不明顯，計劃完成率無法反映出關鍵工作對任務目標的實際影響，考核力度較弱。考慮到每年績效授予時，主要研制工作已基本完成，次年將重新編制和分解新的科研生產計劃，績效的激勵作用無法及時有效地引導后續任務完成和牽引組織工作績效的改進，使得績效考核的激勵和引導作用被削弱，考核制度缺乏有效性和連續性。

三、績效考核工作實踐

基于計劃任務綁定的績效考核方法（見圖3）的內涵是要建立一種以科研生產計劃為基礎的績效考核方法，通過考核每個部門或單位承擔的各項科研生產計劃完成情況，將型號/項目的任務完成與組織的經濟指標增長聯系起來，從而將保成功、保交付和保增長的總體目標通過具體的計劃節點落實到每個相應的部門或個人，實現以計劃完成保證型號/項目成功和交付，以成功和交付確保經濟增長，以經濟增長激勵和引導計劃完成的閉環管理和良性循環的目標。

1.整體思路

圖3 基于計劃任務綁定的績效考核方法

基于計劃任務綁定的績效考核方法旨在通過對大量型號/項目控制系統研制流程的梳理和總結，形成標準化的組織級科研生產計劃模板。各型號/項目根據自身研制需求與任務特點，在計劃模板的基礎上編制科研生產計劃，作為各型號/項目開展研制工作和績效考核的依據。組織通過建立以計劃及時完成率與里程碑計劃完成時效性同步加權評價為主的考核方法，實現將計劃考核與任務完成準確對接、任務完成與經濟價值實現同步聯動的績效考核管理機制。實施基于計劃任務綁定的績效考核方法的主要步驟和簡要流程如圖4 所示。

圖4 實施基于計劃任務綁定的績效考核流程圖

2.目標和原則

實施基于計劃任務綁定的績效考核方法，是為了通過建立計劃編制模板和相應考核制度來提高計劃完成的效率和效果，確保型號/項目整體任務完成，進而推進經濟收入增長和研制流程優化，實現優勞多得和以價值創造為導向的激勵機制。

基于計劃任務綁定的績效考核方法通過以下4項主要原則引導和激勵各單位或專業間的大力協同、推進計劃任務完成，最終實現價值共創。

一是科研生產計劃標準化。通過建立組織級計劃模板規范各型號/項目科研生產計劃編制和分解，以使科研生產計劃符合統一考核標準，各型號/項目計劃完成情況具備可定量測量、可橫向比較、可客觀考核的條件。

二是計劃考核科學化。型號/項目科研生產計劃的考核方法應客觀、準確、及時，既能反映被考核部門的整體工作效率，又能體現對組織目標的實際貢獻和其他工作效果。

三是以創造價值為導向。被考核計劃設置重點關注對完成型號/項目任務和實現經濟指標的貢獻，實現由多勞多得向優勞多得的轉化；鼓勵計劃承擔單位自主優化資源配置，實現由交付成果向交付價值轉化。

四是優異累積績效上浮。針對連續多個考核周期考核結果優異（全部及時完成）的單位，通過對其實施一次性獎勵，以激勵創造更為優質的組織工作績效。

3.實施過程

（1）建立組織級計劃模板

基于計劃任務綁定的績效考核方法以企業級協同產品研制管理系統（AVIDM）中組織級計劃作為主要載體（其中，組織級計劃又稱三級計劃，是指所級科研生產管理部門編制的型號/項目科研生產計劃，相對院級科研計劃管理部門編制的型號/項目一級計劃和院級型號/項目辦公室編制的二級計劃），通過對AVIDM 中各個被考核部門承擔的組織級計劃整體及時完成率和里程碑計劃完成時效性進行定期測量統計，以確定考核結果。因此，通過建立組織級計劃模板來促使各型號/項目科研生產計劃標準化是實現基于計劃任務綁定的績效考核方法的基礎。

組織級計劃模板具備2 個功能：一是能夠最大程度提供適應各型號/項目研制的工作分解結構WBS 模板，以便結構化地確定各型號/項目需要開展的研制工作，確?？蒲猩a計劃全面覆蓋實際研制工作；二是建立可擴展的進度模型，各型號/項目按計劃模板分解研制工作后，將相應進度數據裝入進度模型即可形成型號/項目當期研制進度計劃，用于指導和執行研制工作以及按此開展績效測量和計劃考核，最大程度確保進度計劃準確、合理且易于監控。

組織級計劃模板為覆蓋研究所全部型號/項目研制過程，并采取“基礎研制流程+選配工作流程”的設計模式，能夠適應后續業務擴展。其中，基礎研制流程部分將系統級或組織級產品作為WBS 的第二層級，自上而下逐層針對全部型號/項目研制必須采用的研制過程，依托質量管理體系建設的結果，嚴格依據組織控制程序中要求的研制活動與接口關系確定計劃模板中研制活動與屬性設定；選配工作流程部分通過對大量型號/項目開展相應選配研制工作的實際過程進行梳理和總結，形成通用性較強的計劃模板，并預留規劃包（僅分解里程碑計劃和工作框架）用于后續計劃滾動式更新。制定型號/項目科研生產計劃時再依據計劃模板對照研制任務需求，自下而上復制、新增或裁剪模板中的工作項目以描述實際工作。

在提供WBS 模板的同時，計劃模板依據相應控制過程對基礎研制流程中各項研制工作的接口、制約因素和假設條件進行梳理與整合，并通過緊前關系繪圖法（PDM）分步梳理計劃網絡圖，據此分析各項工作間的邏輯關系、搭接關系、提前與滯后量，最終整合形成型號/項目通用進度模型。

各型號/項目編制科研生產計劃時，只需將任務整體進度要求與限制、各項活動的起止時間或持續時間、應對風險的浮動時間等進度數據代入模型，再通過關鍵路徑法或關鍵鏈法以及儲備分析，即可最終確定本型號/項目的進度計劃。

（2）標識里程碑計劃節點

為將各型號/項目的科研生產計劃與組織的經濟增長目標聯系起來，通過在組織級計劃模板的基礎上設置計劃節點的里程碑屬性，描述型號/項目研制過程中具有里程碑屬性的事件和任務節點，形成里程碑計劃模板與組織級計劃模板的整合，旨在在組織級計劃完成與經濟增長之間建立一座橋梁，從而能夠量化地評價里程碑計劃所對應的經濟價值，明確實現經濟指標的條件和路徑。

里程碑計劃根據研究所業務特點和組織控制程序的描述，將直接影響任務完成和實現經濟指標的控制系統各專業間關鍵接口，以及本單位直接輸出的可交付成果等關鍵任務關口設置為里程碑事件，主要里程碑計劃形式見表3。

表3 里程碑計劃形式示例

里程碑計劃節點在對組織級計劃模板中相應工作任務的里程碑屬性操作進行標注后，與組織級計劃模板進行整合并納入組織級計劃模板。各型號/項目編制科研生產計劃的同時，針對相應里程碑事件對應的計劃節點設置里程碑屬性，并可按里程碑計劃節點索引匯總形成里程碑計劃，以支持組織經濟分析和決策。

（3）計劃及時完成率考核

為了確保績效考核結果能夠真實反映研制進展情況和實際工作效率，在基于計劃任務綁定的績效考核方法中采用了基于“目標分享計劃”的方法，對各個被考核部門當期組織級計劃及時完成率水平進行考核。

目標分享計劃通常具有以下4 個方面的特點：一是需要為被考核對象設定操作模型，界定出相關部門的核心業務流程，確定評價核心業務流程的關鍵績效指標，并為每一個關鍵績效指標制定所要求達到的目標；二是目標分享計劃要求被考核部門的每一位員工都要全面參與，無論生產操作人員、技術專家、直線管理人員還是職能人員，都應參與到該計劃中并為之作出貢獻，且對組織業務流程產生影響，從而增強員工的責任感和歸屬意識；三是要求管理層與基層員工共同制定目標，而不是簡單采取自上而下的傳統目標制定方式，從而確保全體員工能夠了解自己所在部門的業務活動與組織戰略和目標的關系，同時知道采取什么樣的行動有利于組織利潤、質量、生產率以及客戶滿意度等績效結果的實現；四是目標分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進，每一年都會針對上一年度的實際績效重新確定新的績效目標，一方面新的目標通常比上一年實際達到的績效結果稍高一些，另一方面新的績效目標必須是在其他條件不變的前提下通過員工和部門的努力能夠達到的。

計劃及時完成率考核是指對研究所下屬各研究室承擔的縱向軍品、產品工程及預先研究領域AVIDM 組織級計劃整體及時完成率實施的績效考核。計劃及時完成率考核以組織級計劃模板作為操作模型，圍繞型號/項目科研生產任務按照組織管理程序定義了被考核部門的核心業務流程，并將組織級計劃及時完成率作為關鍵績效指標；各型號/項目研制團隊（包括負責人、直線管理人員和研究室設計人員）應用計劃模板根據任務需求制定和分解科研生產計劃，研究室在組織級計劃的基礎上進一步分解部門級計劃并制定計劃執行人，通過計劃編制過程確保相關方對計劃理解一致并達成完成計劃的承諾；計劃及時完成率考核評價區間設置依據上一年度本單位實際計劃完成率水平測算確定，后續可持續根據上一年完成率水平對評價區間劃分進行動態調整，以適應績效的不斷改進。

計劃及時完成率考核評價依據AVIDM 系統中各研究室或事業部上個月承擔的所有三級計劃及時完成率所對應的評價區間確定，本年度計劃及時完成率評價區間分值情況設置見表4。

各單位月度完成率績效工資＝本單位計劃完成率績效工資額度/12×計劃完成率評價得分

計劃及時完成率針對被考核部門在考核當期整體工作進度績效實施評價，考核結果反映了部門資源投入與工作產出之間的關系，以及工作完成的整體效率。計劃及時完成率考核結果可用于進行掙得進度管理，通過將掙得進度（ES，即考核當期計劃及時完成率）與及時完成率考核目標（PT）、實際進度（AT，即累積計劃及時完成率）進行比較，可估算被考核部門當期的進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI）?；谶M度績效指數可以進一步進行趨勢分析，以確定進度績效是在“改善”還是在“惡化”；或開展偏差分析，分析和確定偏差產生的原因與影響，以及確定是否需要采取糾正措施或預防措施，從而達到要求的工作績效。

表4 計劃及時完成率評價區間

（4）里程碑計劃完成時效性考核

為了通過績效考核為計劃任務完成與經濟指標實現建立聯接，在基于計劃任務綁定的績效考核方法中采用了基于“收益分享計劃”的方法，對被考核部門里程碑計劃完成時效性水平進行考核。收益分享計劃是基于對組織經營計劃的收益的分享，它遵守經營計劃浮動薪酬模型，將范圍更廣泛的經營目標作為核定收益分享資金來源或依據和確定報酬的標準。

收益分享計劃具有以下4 個方面特點：一是分享計劃不依據歷史實踐來制定發展目標和衡量標準，而是依據未來導向型目標確定績效衡量標準；二是收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量標準都取決于組織的目標，以及實現組織目標所需要的組織結構；三是收益分享計劃的設計可以根據環境的變化作出調整，以確保分享計劃適宜執行，且能夠適應組織目標、戰略和需求的變化；四是隨著經營情況的變化，組織的基本薪酬在未來的增加可能成為組織的風險，浮動薪酬計劃為全面薪酬管理提供了基礎。

里程碑計劃完成時效性考核將直接影響任務完成和經濟指標實現的里程碑計劃作為導向型目標，按其完成時效性指標作為衡量標準，動態評價被考核部門為實現組織經濟增長作出的實際貢獻，并按考核結果兌現績效獎勵。里程碑計劃按組織各年度承擔的任務和經濟指標要求進行調整。

里程碑計劃完成時效性考核，綜合評價AVIDM 系統中相應里程碑計劃的實際完成情況，按照“及時完成”“延期完成”“未完成”3 種狀態劃分評價區間，在完成情況評價基礎上加權計算研制階段權重值參數，最終確定里程碑計劃考核結果。里程碑計劃完成時效性評價分值設置情況見表5。

表5 里程碑計劃完成時效性評價分值設置

單項里程碑計劃基準績效＝本單位里程碑計劃績效工資額度/本單位全年里程碑計劃總數

單位月度里程碑計劃績效工資＝單項考核計劃基準績效×∑ 計劃i評價分值

里程碑計劃完成時效性考核反映了被考核部門在考核當期完成型號/項目關鍵任務的實際效果。同時，其考核結果可以用于預測和監控型號/項目研制過程是否穩定以及是否有可預期的經濟產出。各型號/項目的合同條款中均明確了經濟指標及撥付依據和撥付條件，這些撥付依據和條件均通過單個里程碑計劃直接體現，或通過多個里程碑計劃組合呈現，里程碑計劃的完成時效性將直接決定合同約定的科研經費是否能夠按計劃撥付。因此，可針對與合同經費撥付依據相關的里程碑事件設置進度邊界和控制邊界，一旦里程碑完成時效性考核結果反映出計劃延期完成情況突破了控制邊界，則需要立即采取措施改善進度績效，以避免進度偏差擴大而影響合同中約定的經費撥付條件；一旦考核結果反映某項里程碑計劃已經超出進度邊界，則說明已經違反了合同撥付條件。

此外，通過里程碑績效工資額度分解可以預估每項里程碑計劃對應的績效工資基數，進而對里程碑計劃完成時效性考核結果進行掙值分析（EVA）。通過比較里程碑計劃完成時效性考核結果對應的經濟價值（EV），以及實際創造的經濟價值（AC），可以綜合計算確定進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、實際績效指數（CPI），以及基于型號/項目已簽合同額（BAC）預測型號/項目合同完成時能夠兌現的全部經濟價值（EAC），并最終確定實現合同明確的經濟價值后必須達到的績效水平（TCPI），從而明確當期績效水平低于預期的部門應該如何為改善績效而付出努力的程度。

（5）計劃同步加權考核

基于計劃任務綁定的績效考核方法根據計劃及時完成率、里程碑計劃完成時效性考核結果同步加權確定得分，并疊加影響飛行失利、發生重大質量問題、存在安全保密問題等約束性指標扣減項，以及在科研生產和經營管理中作出重要貢獻等激勵性指標加分項，最終綜合確定績效考核得分。其中，各部門計劃及時完成率與里程碑計劃完成時效性2 個部分的考核權重占比依據各部門自身業務范圍、專業特點和其承擔的型號/項目任務性質確定，具體分配見表6。

表6 中重點試驗室主要承擔預研型號/項目及技術創新項目研制工作，為營造鼓勵技術創新的工作氛圍、突出創新工作的價值擴散模式，所以不對該部門研制任務設置里程碑計劃，而是通過激勵性指標對創新成果實施評價，以激發跨越式的技術創新和成果轉化。

二室、七室采取事業部形式運營，除承擔組織級型號/項目科研生產任務外，研究室內部還承擔了相當數量的室級型號/項目?？紤]到室級型號/項目的自主性強、管理模式靈活、生命周期和過程管理均存在較大特殊性，其科研生產計劃由研究室自行制定、執行和控制，不納入組織級績效考核。組織級基于計劃任務綁定的績效考核對其降低了里程碑計劃完成時效性考核的力度，旨在釋放其研制資源和精力，更好地投入到室級型號/項目中。

其他研究室均圍繞組織級型號/項目開展科研生產工作，因此對里程碑計劃完成時效性考核的比例高于計劃及時完成率考核，以強調計劃任務完成效果與經濟價值對接的核心導向，從而引導職能部門優先將核心資源和技術骨干投入里程碑任務中去，確保關鍵任務的有效完成，實現技術優勢、資源優勢與任務需求的精準對接。

表6 部分部門計劃及時完成率與里程碑計劃完成時效性權重分配

基于計劃任務綁定的績效考核方法在以型號/項目科研生產計劃動態考核的基礎上，重點監控和測量中心任務完成的效率與效果，同時通過疊加其他約束性、激勵性指標，兼顧計劃任務完成的質量、價值與過程合規性，能夠相對準確地反映被考核部門科研生產任務和業務活動與組織戰略、任務完成以及經濟指標實現之間的關系。

四、實踐效果

研究所基于計劃任務綁定的績效考核方法自2017 年10 月起開始論證和調研工作，先后經歷了制度建設、研究修訂與試運行階段，并于2018 年4 月起正式實施。經過連續12 個月的運行，取得了良好效果。

1.計劃調整率降低

基于計劃任務綁定的績效考核方法是根據組織級計劃模板實施的，計劃模板在制定過程中與相關方經過了多輪次討論研究和完善確認，承擔計劃的相關方對計劃模板的形式和要求形成了一致理解。后續，按此模板制定的各型號/ 項目科研生產計劃相對嚴謹有序、進度數據更加完整準確，完成計劃的手段更加結構化。各型號/ 項目科研生產計劃嚴格依據計劃模板編制，在編制計劃的同時獲得了計劃執行部門對計劃節點的分析、確認，并對完成計劃作出了承諾，為有效控制計劃執行情況提供了方法基礎。

表7 績效考核方法前后計劃調整率對比

圖5 三級計劃調整率統計圖

表8 績效考核方法前后計劃完成率情況對比

基于計劃任務綁定的績效考核方法在試運行和正式執行期間，組織級計劃調整率呈連續降低趨勢，因計劃無法及時完成而調整計劃完成時間的情況也明顯減少，2018 年1－8 月研究所計劃調整率變化情況如表7、圖5 所示。

2.計劃及時完成率提高

實施基于計劃任務綁定的績效考核方法后，計劃考核更加客觀、嚴肅，考核結果和績效授予水平能夠真實反映任務實際完成情況，由此提高了各單位完成計劃的主觀能動性，計劃承擔部門和責任人實時跟蹤計劃進展，主動協調解決實際問題，推進各專業間協同工作，有效確保了研制計劃的及時完成，一定程度提高了組織級計劃及時完成率水平，實現了任務總體計劃（一、二級計劃）及時完成率的優化。2018 年1－8 月研究所一、二級計劃及三級計劃完成率具體情況如表8、圖6 所示。

3.引導資源優化

通過實施基于計劃任務綁定的績效考核方法，可獲得及時反饋的工作績效水平，同時針對考核扣減項和分值，可以有效識別研制流程改進和資源優化的機會。計劃執行部門通過自主嘗試壓縮研制周期、合理化資源配置和提高資源利用率來滿足計劃要求。一方面，可根據計劃要求整合資源，將技術優勢與資源優勢動態導入到緊迫性強、重要性高和難度大的關鍵任務；另一方面，研究快速跟進的進度壓縮方法，利用職能部門同一技術領域內部的資源協作優勢，將原有串行工作調整整合為并行或部分并行的工作流，在適度壓縮研制周期的同時，為進行資源平衡和資源平滑提供條件，以便進一步優化資源分配，提高資源利用效率。

圖6 三級計劃及時完成率統計圖

以系統工程第二研究室某型號/ 項目為例，在實施基于計劃任務綁定的績效考核方法后，該型號隊伍的資源配置與管理方式發生了明顯變化，計劃資源投入情況與承擔計劃任務情況的關聯性更強，在確保研制計劃有效完成的前提下，通過在部分時段釋放了一定的人力資源來機動支援其他型號/項目緊急或關鍵的研制工作，使得資源分配更加動態、合理、有效。通過計劃工時與實際工時層面的對比，可以反映出資源分配計劃與研制工作需求之間的關系由峰值匹配向動態匹配轉化，資源分配計劃與實際資源投入之間同步性更強，研究室的資源管理重心由嚴格管控隊伍穩定向定期關注需求變更轉化。該型號計劃工時與實際工時隨計劃任務數量變化的表現情況如圖7 所示。

實施基于計劃任務綁定的績效考核方法已經初步顯現出對人力資源管理模式優化的引導作用，后續還將結合組織級計劃負荷的各類資源開展數據收集與維護，以便為進一步建立模型對設備、場地、環境等型號/項目共性保障資源的動態調配與科學優化提供指導，實現資源的精準配置，提高資源的使用效率。

4.推動型號科研生產模式優化升級

根據中國航天科技集團有限公司第七次工作會提出的“加快推進全面深化改革，到2020 年完成型號科研生產管理模式轉型升級和市場化管理機制構建，發展效率和效益大幅提升，初步建成世界一流航天企業集團的發展目標”，研究所“十三五”以來持續探索與實踐科研生產模式轉型的思路和方法，逐步形成了以推進技術經濟一體化為目標的經營管控決策機制，以加強預先研究、產品研發、型號工程實現相互銜接為目標的“三合一”工作框架，以型號工程研制和批生產差異化管控為目標的“三減法”工作模式，建立了以“回歸專業、產品驅動”為基礎的“系統架構+貨架產品+關鍵技術”平臺化研制模式。這些措施和做法的聯動發揮作用，成為支撐科研管理模式轉型的有機整體?；谟媱澣蝿战壎ǖ目冃Э己朔椒ㄗ鳛槠渲幸画h，從計劃管理和績效考核層面提供轉型切入點，倒逼資源管理優化、研制流程優化和研制平臺優化，能夠進一步引導科研生產管理新方法和新思路的萌發，推動科研管理模式的轉型升級。

圖7 某型號工時情況統計圖

五、后續思路

根據基于計劃任務綁定的績效考核方法的工作特點，后續需要在以下3 個方面實施重點關注和持續改進：一是計劃分解與里程碑計劃設置方法?？蒲猩a計劃是實施績效考核的主要依據，為進一步提高績效考核的準確性和有效性，需要對各型號項目計劃執行情況進行數據收集和分析，不斷提高研制工作持續時間估算的準確度和接駁緩沖時間估算的準確度，完善三級計劃模板并修正里程碑計劃設置的合理性。二是建立針對計劃管理的內部考核制度。為維護計劃管理和績效考核的準確性和嚴肅性，后續需要逐步建立定量的評價機制，對各型號項目計劃分解、編制的合理性、科學性、完整性、及時性以及與三級計劃模板的一致性實施考核。三是優化計劃考核方式。為進一步發揮績效考核的激勵作用，鼓勵被考核部門通過優化績效獲得相應激勵，增加對計劃提前完成情況的激勵，并研究通過計劃設置引導各單位自主優化研制流程、資源配置和工作方法的途徑。

基于計劃任務綁定的績效考核方法適用于以完成中心任務作為主要經濟增長手段的航天企業，對于矩陣式組織結構或職能式組織結構有較為顯著的應用效果。采用本方法需要預先建立組織級計劃編制、管理、考核業務平臺，并通過組織標準或管理程序明確定義關鍵業務的研制過程。

實施基于計劃任務綁定的績效考核方法能夠切實改善進度績效，提高計劃執行效率與效果，為增強計劃管理的科學性、有效性提供方法基礎，為優化研制流程、增強研制資源利用率提供目標牽引，為支持經濟運行分析與確保經濟收入增長提供管理渠道，是實現科研管理模式整體轉型的有力抓手，在航天領域具有一定的推廣和應用價值。