中石化不好好賣汽油了，新零售“攪局者”能否跨界成功？

文／本刊記者 史 詩

剛推出咖啡業務不久的中石化易捷便利店（下稱“易捷”），又開始賣飯了。

據北京商報報道，中石化北京十里河易捷便利店新推出了早午餐業務，由第三方公司和中石化北京易捷合作推出。

早前，首批9家易捷咖啡店剛剛在蘇州正式開業。

記者打開易捷咖啡小程序，可以看到，目前易捷咖啡92#咖啡價格為12-21元，黑咖啡限時特價是6元/杯；95#系列類似果飲，價格為12-18元；98#精品系列有美式、拿鐵、澳白等，價格為15-28元。由于是新品上市，以上飲品目前全部在進行限時半價優惠。從餐食價格來看，5元早餐包括一個包子、一個茶葉蛋和一份白粥，10元午餐包括一份葷菜、一份素菜、一份米飯和一罐價值5元的豆奶。

由于易捷正處新業務開展初期，靠價格優勢攬客并不稀奇。但就目前的咖啡單品和早午餐系列來看，品種、菜品質量等與其他知名便利店相比并沒有太大的優勢。而且，其餐飲業務選擇與第三方合作，分成肯定是兩方來分，可見想要盈利并非易事。

此外，值得注意的是，中石化還通過官方微信公眾號發布消息稱“招聘一名CDO（首席數據官）”，負責線上平臺運營、新零售業務，搭建優化會員體系。可見，中石化對易捷開展新零售業務的高度重視。

易捷打通新零售業務的信心之一，是其店面數量多、客流量大等優勢。畢竟，中石化在全國有3萬家加油站，易捷便利店門店超過2.7萬家。據2018年中國便利店100強榜單，易捷門店數量位居榜首。數據還顯示，中石化線下有8000多萬加油卡持卡活躍用戶，線上超過1億的微信粉絲，日均進站加油超2000萬人次。

當然，中石化也不是剛參透這個優勢，這也并不是易捷首次嘗試突破。近年來，易捷不斷引入跨界經營、戰略合作、共享資源等新模式。具體做法都是以加油站場景為核心，然后引入專業的第三方進行合作，涉及旅游、保險、快餐、汽服、廣告等多種服務業態，比如一鍵加油、無人值守洗車等與時俱進的場景體驗。

據中國石化數據顯示，2019年上半年營業收入14989.96億元，同比增長15.3%；實現凈利潤313.38億元，同比下滑24.7%。其中非油業務收入為167億元，利潤為19億元。也就是說，非油業務占中石化整體營收的比重僅為1.11%，但卻貢獻了超過6%的利潤。

而從國際市場上看，國外很多加油站利潤有50%以上來自非油品業務。據媒體報道，美國加油站平均64%的收入來自便利店、修車等非油品業務；在歐洲，這一數據為35%-40%。

這是由于國外油品市場自2014年以來，油價呈現斷崖式下跌；國內油品市場方面，各大企業與中石化展開了全方位競爭，且油品的高利潤時代逐漸成為過去式，想必中石化面臨著比較嚴峻的經營壓力。

鑒于此種內外部環境的變化，早年，中石化以經營傳統油站便利店的思維，通過大肆擴張易捷店面數量來提升銷售收入。而市場變化速度太快，如今僅靠門店數量多已經不足以驅動非油收入的增加了。

現在，中石化對易捷的重視顯然是借鑒了國際經驗和適應整體大環境后的“深思熟慮”，更是對新零售市場抱有一定信心，一旦這塊非油業務逐漸壯大，勢必可以扭轉凈利下滑的趨勢。

但其實從資本市場反應來看，新零售已顯現出退熱趨勢。在新零售的主要參與者阿里巴巴、騰訊年初發布的全新戰略中，已不再單獨提倡新零售，而更多是宣揚“數字賦能”、“智慧零售”等概念，目標更明確做法也更清晰。

其實，壓根兒新零售就不應該被定義為一個簡單的概念，只是太多入局者或許眼看馬云和阿里巴巴都干起這事，便也想從中分一杯羹。但事實證明，新零售則更加需要入局者深耕細作才行，以做好產品為基礎，挖掘獨樹一幟的自我特色。再來看明星項目“超級物種”為例，近兩個月連續關閉上海五角場和北京中駿·世界城店，其他店也有縮減面積等現象，就充分說明了這一點，當初花費了大量的人力、物力和財力“捧”出來的“網紅體制”項目也不一定能走好走穩新零售這條路，即便是傳統超市經營經驗豐富的永輝也不例外。

這樣看來，易捷給人的感覺似乎是模式和框架都踩在點子上，與京東合作、與中國銀聯合作、與多點支付合作，易捷從未停止對新零售甚至智慧零售的探索。但其對用戶購買行為習慣的分析顯然不夠透徹，加油站確實自帶流量，但去加油的客戶是否真的需要此種購買需求還有待市場進一步的檢驗。