新人力資源管理20條金句

彭劍鋒

在三十多年的人力資源管理教學、研究及咨詢實踐中，逐步形成和完善了我的人力資源管理觀，最近結合我對數字化與智能化時代人力資源管理的新思考，重新修正與提煉了原來提出的人力資源管理金句20條，特提出新人力資源管理金句20條，與企業家朋友和HR同行共享。

1.企業經營的本質是經營客戶，經營人才，但經營客戶最終還是經營人。

經營人的本質在于經營人性、經營人心，在于經營人的價值與人的發展。因此，人才經營主要包括三大核心內容：經營人的知識價值、經營人的能力發展、經營人的心理資本。人才經營的核心任務是要通過對知識、對人的智慧資源的管理，構建有效的知識交流、共享、應用、轉換、創新平臺，激活人的智慧和價值創造潛力，去放大組織的人力資源價值與效能；通過打造人才供應鏈與能力發展學習系統，來支撐戰略目標的實現與業務的增長，實現人與組織的同步發展；通過有效的心理資本管理體系，提升人才的工作場景體驗與幸福指數，進而提升人才對組織的認同感與忠誠感。

2.人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工的責任。

人力資源第一責任人是CEO，是各級經營管理者，企業一把手才是企業的首席人才官。企業的每位管理者都要承擔兩大績效責任：一是率領團隊完成目標任務績效，二是維系團隊實現人才發展績效。企業的人事總監要跳出專業職能層面，像企業家一樣去思考人的問題，要對未來趨勢有洞見力，對客戶需求有洞察力，對人性有洞悉力。

3.人力資本的投資優于財務資本的投資，人才要優先投、舍得投、連續投。

人才投入是價值回報最大的要素投入，最貴的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最貴的人才。有多大人才投入，才會有多大產出，試圖用三流的待遇去獲取一流人才，還希望其做出一流貢獻，無異于白日做夢。唯有一流待遇，才能吸納一流人才，讓其做出一流貢獻。

4.企業家是企業成長的“天花板”，能打勝仗的干部隊伍是企業戰略成功的決定要素。

企業家的自我超越與干部隊伍建設是戰略性人力資源管理的核心。企業家的領導力是企業成長的“天花板”。如果企業家不能自我批判、自我超越，企業就難以走出過去的成功陷阱，企業的成長就會受制于企業家自己而“封頂”。干部隊伍是組織的骨骼系統。骨骼系統如果不健全、不給力或者“長毒瘤”，那企業家空有好的戰略，最終也落不了地。

5.人才要以用為本、以價值創造者為本，而不是簡單以人為本，以人性為本。

人才不是古董，古董放著不用，不摔打，越“老”越值錢，而人才不用就貶值，不摔打就不能增值。人才不是擺設，不是用來“供養”和拿來“顯擺”的，而是要用來創造價值的。不為企業創造價值的人才，就不是企業的人才。只追求擁有人才，而不提供人才有效使用的機會和舞臺，是對人才最大的不尊重，也是對人才的最大浪費。合適即人才，有用即價值，有為才有位，不求人才絕對高端，但求人才最合適，最能有效地進行價值創造。因此，人力資源管理的核心是：讓每個人成為價值創造者并有價值地工作。

6.人性的善與惡是一體兩面，對人的認知與管理要用量子力學中“態疊加”及灰度管理思維。

人的優點與缺點并存，是“態疊加”的混沌體。對人性的假設，過去是二元對立思維，非白即黑，非惡即善。但是，善與惡本是一體，同在個體之中，相互疊加，動態轉換，人是善是惡，取決于內心的價值追求與外在的認知影響。

因此對人的認知與管理，要有“灰度”思維。黑白疊加呈“灰色”，人無完人，優勢與缺陷并存；優點突出的人，缺點也突出，再偉大的人有時也會管不住內心惡魔的沖動，偶爾也會糊涂犯錯誤，內心的修煉是一個長期而持續的過程。因此從用人的角度來說，要包容有個性、有缺點的優秀人才。要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思維，老板有時要裝傻，對人才的小毛病、小缺點視而不見，“水至清則無魚，人至察則無徒”。

7.用人的第一原則是優勢發揮與長短互補。

經營管理要善于發現短板，及時補短板，而人的管理、團隊合作則要善于發現人的“優勢”，保留短板，而不是急于補短板。有高山，必有深谷，只有發揮優勢，才能激發組織中每個人才的內在潛能。讓每個人成為價值創造者，讓每個人都有成就感，讓每個人的才智在組織中得到超水平發揮，才能各盡其才、人盡其用。

8.文化管理是人力資源管理的最高境界，文化的力量不是來自于墻頭口號，而是發自人的內心，扎根于人的行為。

文化能減少內部交易成本與管控成本，實現人才自我驅動、自我管理，使人的管理變得簡單有效。人是企業的最大資產，也是最大風險，因為人的道德風險最難控制。道德風險控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化的自我約束與自我控制力。人的發展的最大敵人是自己，自己最大的敵人是習慣性的思維方式與行為方式，組織最難、最深層次的變革是文化習性的變革。人的最高層次的需求不是自我實現，而是自我超越，追求心靈成長。

9.物質需求與精神需求沒有高低之分，只有偏好與側重之別，物質激勵與精神激勵要兩手硬。

對人的需求的假設，過去是金字塔式的等級結構思維。基于馬斯洛的需求結構模型，人的生理與物質需求是低層次的，人的精神需求是高層次的，自我實現的需求是最高層次的需求。但我認為，人的需求其實沒有層序和高低之分，物質與精神并存，物質需求與精神需求始終是并行、混序、平等的。如果按照等級秩序的需求層次理論（馬斯洛理論），那應該是物質財富越多的人，品德一定越高尚，精神世界的追求層次一定更高， 但現實并非如此。富人未必精神需求層次更高，窮人未必沒有高層次的精神需求。而且，人如果一味追求自我實現，會導致精致的個人利己主義，而現在更應倡導的是“利他取勢”思維和追求心靈的自我超越與成長。

10.自然法則永遠大于人為法則，對人的管理要符合人性及人的成長規律，但決不能遷就人性，縱容人性。

人才管理要剛柔并濟，該剛則剛，該柔則柔。對知識型人才要以柔為主、以剛為輔。對知識型人才的授權、激活和賦能，遠比管控更重要。人力資源管理的根本目的不是管控，而是激活和價值創造，要讓每一個人都成為價值創造者并有價值地工作。

11.人才的競爭，本質上是機制與制度的競爭，是人力資源管理體系的競爭。

人力資源管理體系包括四大支柱、四大機制、十大職能，其核心是績效與薪酬。要以問題為導向，基于戰略漸進式、系統性推進人力資源體系的構建。人才管理機制創新的四大抓手是：責、權、利、能機制。即：戰略績效責任承擔與落地機制；有效的授權賦能機制；利益分配與激勵機制；用人標準與能力發展機制。

12.人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，即形成全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理循環體系。

人力資源管理的根本目的是要激活人的價值創造潛能，打造組織的客戶價值創造及市場價值競爭能力，實現組織戰略目標及人的價值成長。人力資源管理進入人力資本價值管理時代，價值管理是人力資源管理的核心，正如華為的價值管理循環包括三大要素：價值創造、價值評價、價值分配。企業人力資源管理要形成全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的良性循環的價值管理機制，使好人不吃虧、壞人不得志、貢獻者定當得到合理回報。

13.在數字化與智能化時代，人才使用權比人才所有權重要，有關人的數據化資產比物質財富資產更有價值。

要從人才所有權思維轉為人才使用權思維。要打造開放、跨界、融合的數字化人才管理平臺，整合全球人才，使全球人才為我所用。要構建內外跨界融合的人才數字化管理平臺（包括粉絲人力資本），實現人的業務活動的數字化與管理，實現客戶任務需求與人才需求的數字化精準對接與配置。

14.樹挪死、人挪活，人才內外適度流動和動態配置產生新價值。人才不能放任，放任使之懈怠，激活就是價值。

要以奮斗者為本，適度競爭淘汰，讓沒有能力和貢獻的人有情退出，甚至被無情淘汰。活力與壓力是高績效組織戰斗力的來源。

15.終身學習是一種生活方式，學習是人才成長和發展的永恒主題。

終身學習是企業家與職業化人才的一種生活方式。學習有三種心態：謙虛地學、批判地學、創新地學。要與正能量的人為伍，與高手過招，學會尊重對手，永懷“空杯”心態。

16.人力資源管理是科學與藝術的有機融合。它要基于數據與事實，需要專業工具與方法，更需要洞悉人性，有閱人的充足智慧與豐富經驗。

人力資源管理者要成為價值創造者，要致力于為組織貢獻三大核心價值：戰略支撐價值、業務增長價值、員工發展價值。

17.以人為本，就是要尊重人性，讓人有尊嚴、有成就感地工作和生活。

對優秀人才而言，信任與承諾對人才是最大的壓力和最有效的控制；讓人才有成就感，激發人才的成就欲望，是最強勁的、不竭的內在動力。

18.溝通是人力資源管理的生命線。沒有溝通就沒有管理，沒有溝通就難以走進人才心里。

企業內部的人際矛盾，70%來自誤解，而誤解的產生源于溝通不暢、不及時。

19.人才是客戶，客戶是人才，粉絲也是人力資本。

要洞悉人性與人才需求，構建客戶化、流程化的人力資源產品服務平臺，讓人力資源產品與服務具有產品屬性、客戶屬性。

20.人力資源管理要致力于打通戰略、組織、人，構建三個共同體。

人力資源管理打通戰略、組織、人的內在邏輯關系，突破人力資源專業職能局限，站在經營的角度，實現戰略、組織、人的一體化運作。未來企業經營管理的大趨勢是新六化：戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、運營數字化、要素社會化。人力資源管理要構建利益共同體、事業共同體、命運共同體：利益共同體是基礎，事業共同體是根本，命運共同體是目標。光講使命與事業，不談利益分配，是愚弄人才，欺騙人才，騙不長；只談利益，不講文化，沒有使命、激情，人才充其量是雇傭軍，企業走不遠。