公立醫院學科建設與發展探討★

□陳軍政 CHEN Jun-zheng 郝容慧 HAO Rong-hui*

近年來，國內涌現出一批綜合實力較為突出的三級綜合醫院，這些醫院通過構建規范的目標管理體系、績效考核體系和薪酬分配體系，在診療服務量、患者滿意度、醫療質量、運行效率、學習成長、人才數量等諸多方面取得了長足發展。但做大較為容易，做強則比較難。學科是醫院建設發展的基礎和支撐，只有學科強了，學科建設做扎實了，醫院才能強起來。面對全國、全省各家實力醫院，如何通過加強學科建設獲取醫院持續發展的核心驅動，加快醫院特色醫療建設步伐，是擺在我們面前的一個重要課題。

順勢而為，強化學科建設

強化學科建設，我們必須順勢而為。一是看大環境，中央對醫療衛生事業發展高度重視，無論是全國衛生與健康大會的召開，還是習近平總書記在十九大報告中闡述實施健康中國戰略，完善國民健康政策，為人民群眾提供全方位全周期健康服務，無不體現出黨和國家對民生的體恤，對全民健康的期許。二是看大方向，醫改的大方向，實施三級診療，“健全分級診療體系”。今后醫療保險將實行分級看病，縣級醫院看不好的病才可以轉到地市級醫院，地市級醫院看不好的才可以轉到省級醫院，凡是有轉院單的才可以社保報銷，這樣可以解決大醫院看病難的問題。同時，對縣域醫院技術能力、服務能力提出了更高的要求。三是看醫學發展大趨勢，隨著醫學模式從生物醫學向生物-心理-社會模式的重要轉變，醫學發展的大趨勢也從以疾病為中心向以患者為中心轉變，從粗放式醫療向精準醫療轉變，從疾病醫學向健康醫學轉變；從群體治療向個性化治療轉變。四是看學科建設大趨勢，從以往的單學科建設向多學科聯合、跨學科集成、學科群發展的轉變。五是看標桿同行，學科建設必須具有國際視野，向世界先進的醫療標桿看齊，擁抱醫院+互聯網時代的到來。

醫院層面與科室層面學科建設規劃依據

醫院層面的學科建設規劃應基于醫院的目標愿景、基于對醫院發展理念的定義、基于十三五規劃和學科建設的階段性目標，科室層面的學科建設規劃應基于醫院對學科建設的要求、特色化、差異化策略要求、學科建設的基礎以及可以借助的資源優勢制定科室學科建設目標。

學科建設的具體實踐

1.學科建設上應強化專科特色，細化亞專科。首先以病為單元，縱深發展，提高單病種診療質量，人無我有，人有我優。對醫院六大學科中心：兒童醫學中心、公共衛生臨床中心、康復醫學中心、婦產中心、骨科中心、外科中心進行專業細分。骨科分創傷、關節、脊柱、手外四個科室及骨質疏松診療中心，開設亞專科門診。外科中心分肝膽胰外科、胃腸外科、甲乳外科、肛腸科、急癥創傷外科、疝外科、兒外科、血管外科等。心血管內科、呼吸內科擴成兩個病區，專科有所側重。醫院開設哮喘、小兒生長發育、痛風、骨質疏松等門診，護理開放管道護理、PICC 維護等門診以及糖尿病、傷口造口護理等專病門診，強化專病診療特色。學科建設一個重要的切入點就是專科發展與專病特色。李蘭娟院士強調[1]：“專科要做精做細，一個科室可以有幾個方向，一個專家負責一個方向，方向要專，技術、學科管理要精，學術地位、品牌特色要強，這樣才能把專科做好。”

2.學科之間橫向共建，注重學科群一體化建設。(1)三大學科群建設：心血管病學科群、腦血管病診治學科群、重癥醫學學科群。我們在目標設定、機制建立、多學科交叉發展、資源的整合及專科間的交流合作等方面做出有益的實踐。(2)在新醫院的布局過程中，醫院充分考慮學科群的建設，設立心胸中心、腦科中心、腹部中心、婦產中心四個區域，相關學科相對集中設置，便于學科群的融合。(3)急救中心、急癥監護、重癥監護、急癥創傷一體化建設：整合醫院內部各臨床醫技科室急救醫療資源，建立醫院內部高效的急診搶救協同聯動體系，形成院前急救-院內急診-EICU-ICU-臨床科室無縫鏈接，完善急診聯動體系信息技術建設，發揮院內急診聯動體系最大效用。(4)組建以神經內科、神經外科醫生為基礎的卒中診療中心和以胸外科、心內科、呼吸內科為基礎的胸痛中心。(5)組建診療協作小組（MDT）：已建立胃腸腫瘤、肺部腫瘤MDT、甲狀腺、膽石癥MDT，促進醫療技術團隊協同發展。

學科群的建設與發展，我們一直在邊思考，邊做有益的嘗試。作為區縣級綜合三級醫院，我們有三方面的問題需要同醫學界的各位管理者進行探討：第一，學科群建設到底難在哪里？我們認為有三點，一是學科較為分散，缺乏帶頭學科，難以組織或支撐學科群建設；二是組織結構不合理，學科關系未理順，制約了學科群的發展；三是組織保障不到位，管理與評價機制不完善。第二，怎樣建立有效的機制，促成學科群的融合與發展？是從組織架構上，建立一個臨床科室，由一個科主任領導多學科醫生共同協作治療患者的模式？還是以行政命令、制度保障、流程設置科學、有目標有考核為基礎的，多學科協同作業，輔助科室協助下的建設模式？需要醫院根據自身實際情況進行考量。第三，掣肘學科群建設與融合的因素有哪些？院部對組織架構的考量，對學科中心關系的厘清，責權利的明確、職能部門推動的力度以及與臨床科室的溝通能力；學科帶頭人的融合意識、協作意識；輔助科室建設與專業細分，配合臨床科室的運行機制等。

3.重視對外合作交流，推進學科建設。(1)立足國內及周邊，搭建多種平臺。醫院與邵逸夫醫院結為合作醫院，促進醫院八大學科發展。同時，對接邵逸夫微創優質資源，成立了浙東微創中心；與滬杭8 家醫院簽署合作協議，定期委派專家來院坐診，與臺灣彰化基督教醫院、臺灣兒童綜合醫院結成友好醫院，在醫院管理、醫療技術，學科建設上進行學習交流。(2)放眼國際和地區，促進學術交流。每年派遣院內優秀醫師、潛力醫生護士、領軍人才等30 余名前往臺灣、英國、德國、美國等地學習交流。邀請美國專家來院開展學術交流，并于2016 年成功主辦美國梅奧醫院管理論壇，開啟國際醫學與核心文化交流盛宴。

4.加強人才培養，打造競爭軟實力。(1)人才是我們源源不斷創新的最核心驅動力，醫院建立了分層次人才培養體系。第一層次：打造領軍人才，注重學術影響力與學科人才梯隊建設。第二層次：扶持中青年技術骨干潛力人才；第三層次：關注“小青新”低年資醫師及規培生，強化“三基”；出臺各層次人才培養方案，設定績效預期目標，與績效考核掛鉤，激勵與監督齊抓共管。(2)采取“引進來”戰略，吸引高端人才加盟。目前醫院引進美國西奈山醫學院博士后一名。(3)在培養醫學類人才的同時，不忘醫院管理類人才的選拔培養，成功舉辦《一院青年說》醫院管理論壇，讓優秀管理類人才脫穎而出。(4)醫院通過精細化服務培訓及實施，培育出一大批禮儀佳、態度好的服務明星，為患者竭誠服務。(5)出臺人才培養激勵政策，鼓勵外出進修學習。與浙江大學研究生院合辦在職研究生班，臨床醫學類四期，護理類一期。同時，對在職人員申請博士學位進行重獎，鼓勵有潛力的醫生繼續深造。