面對競爭要算大賬

周航

易到曾是行業的開創者，但很遺憾，它沒有成為最后的勝利者。于是很多人說，這可能是因為我不擅長競爭。真是這樣嗎？我琢磨了很久。

我從1994年開始創業，在創立易到之前，我有過兩次很成功的競爭：一次是與大中電器的“生死之戰”，那時我很決絕，用虧損的方式去競爭，很成功;另一次是跟萬科，當時還是萬科貿易，也是個比我規模大很多的“巨人”，但在爭奪索尼專業音響的中國代理權時，我也勝了，讓天創數碼進入了快速發展的通道。

回想這兩場仗，我問自己：你在那么年輕、力量也很弱小的時候打贏了，為什么現在開創了一個新市場，作為先行者獨自領跑了幾年，結果卻敗下陣來？帶著這樣的問題，我開始了一系列反思，并對競爭有了新的理解：競爭不是得失問題，而是關乎生死的問題。

2012年，整個打車應用市場已經發展起來，特別是在北京，已經出現了一天幾百單、幾千單的規模，后來又出現了更瘋狂的補貼。那時，我總感覺燒錢的打法很快就會難以為繼，所以選擇靜觀其變。

但局勢總是發生著令人意想不到的變化：對手一直在堅持，快燒完錢之前又融到新一輪投資，拿到了更多的錢，然后更加瘋狂地燒錢。我依然沒有選擇跟進。

為什么當時的易到會有這種鴕鳥心態，如此忽視對手？我深刻反思發現，一切源于上一段成功帶來的認知局限。因為成功，你會建立一個成功的心錨，會把它當做一個放之四海而皆準的法則。當我帶著那樣的一套認知體系走到新的戰場，面對新的競爭格局，顯然就遇到了問題。

再來看看大疆是如何面對跟隨者進攻的。

大家知道，大疆是無人機領域的開創者，當它取得了足夠大的成功后，有了很多的跟進者和模仿者。以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力和品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。

但大疆沒有忽視這個問題。面對比它弱小很多的競爭對手，它采取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續主動地去降價，以“殺敵一千自損八百”的方式，使得可能的對手都被“扼殺”在搖籃之中。

雖然看起來當時大疆損失了數以億計的利潤，但目前大疆差不多占據著80%的市場份額。反之，如果大疆當時沒有這么做，讓幾個優秀的創業者冒了出來，甚至在一些局部市場站穩了腳跟，很可能會對大疆形成巨大的干擾，整個資本市場、用戶市場對無人機產業的價值判斷，可能會有根本性不同。

所以，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題。要算的是競爭過后你能不能存活下來，而不是花出了多少成本、付出了多少代價。

此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要有鴕鳥心態。當競爭者已經明確出現時，整個公司都應該拉響警報。要把面對競爭、應對競爭作為公司最優先的任務，而不是像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子里，不去理會那些令人心焦不安的問題。