財務戰略思維在醫院財務管理中的應用研究

湯海萍

摘 要：財務戰略是指導醫院開展財務管理活動的重要方針指引，是從戰略層面分析醫院的財務管理目標、管理效率以及管理活動，將財務戰略思維應用于醫院的財務管理中。不僅是為了增強醫院的競爭優勢，提高醫院的市場環境適應能力，也是為了促進醫院實現現代化管理，滿足未來發展的需求，確保各項工作高效、有序開展。本文通過對醫院財務戰略思維內涵以及其重要意義的分析，結合當前我國醫院的實際發展情況提出財務管理思維在醫院財務管理中五個方向的應用策略，希望能為醫院的財務管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：財務戰略思維;醫院;財務管理

一、財務戰略思維的內涵及其重要意義

醫院的財務戰略屬于醫院整體發展戰略的重要組成部分，是確保醫院獲取財務競爭優勢的根本途徑，是一種著眼于醫院發展全局長期性的財務規劃。利用財務戰略思維優化醫院的財務管理，能夠幫助醫院財務人員理清管理脈絡、加強資源控制、提高資金使用效率、實現業務活動高效、有序運轉，提升經營管理效益，從而促進醫院實現長遠的運營發展目標。

二、財務戰略思維在醫院財務管理中的應用策略

（一）投資戰略

投資戰略規劃的內容包括投資方向、投資目標、投資方式以及投資規模等。現階段，醫院的投資主要集中在醫療設備、基礎設施、醫用器材、信息化建設等方面，在選擇投資項目時需要從醫院的實際需求出發，做好項目投資的可行性分析工作。結合衛生行業的政策變動以及發展趨勢合理的調整投資方向，當存在多種投資業務或投資項目時要注意合理的調配資金比例，運用多種投資分析方法尋求最優化的投資方案，既能保障投資收益的穩定性，又能有效地分散醫院投資風險，促進醫院財務管理活動正常、有序開展。在確定投資規模時，要從醫院的總體發展戰略出發，與醫院的長遠規劃匹配。另外，醫院還要利用現代化的信息技術手段加強所投資項目的實時跟蹤，確保其功能作用得到充分發揮，并開展相應的論證評估工作，結合內部審計監管以及績效考核保障投資的合理性，提高投資回報率，確保醫院投資收益目標的實現。

（二）融資戰略

融資戰略規劃指的是醫院為滿足經營需要開展戰略性融資活動，對其融資渠道、融資類型以及融資方法等進行統籌規劃。在醫療體制改革的大背景下，醫院的資金周轉壓力逐漸加大，因此醫院在拓寬融資渠道，積極探索多元化融資方式的同時，注重提高融資質量與融資效力。通過強化資產運營效率管理、資金鏈管理以及現金流量安全管理有效的減少融資成本，規避融資風險。按照資本的屬性不同，可劃分出以下兩種融資類型：一是內部融資，醫院在經過一段時間的穩定經營后，自身的資產運作能力不斷提高，內部資產快速積累。對于一些投資規模相對較小的投資項目，醫院的內部留存收益就可以完全滿足融資需求，而且由于內部融資方式通常不需要支付利息，融資成本較低，因此是醫院首選的融資類型。二是外部融資，外部融資又可具體分為信貸融資和社會資本融資。信貸融資指的是當醫院自有資金不足或者醫院出于分散資金風險的考量，選擇從商業銀行等金融機構獲取信貸資金滿足企業融資需求。同時利用與銀行應收債權開展保險業務，合理性調控資金的占用及支付時間，提高資金的周轉速率。社會資本融資指的是醫院積極募集社會資金，通過不斷提升醫療技術服務水平吸引更多社會資本的投入，與其他醫院或企業開展項目合作，利用外部資本帶動醫院整體的發展。

（三）運營戰略

運營戰略在醫院財務管理中的運用主要通過財務內控實現。醫院通過實施全面預算管理以風險防范為導向、以資金管控為核心、以內控活動為基礎、以財務管理為手段、以審計監管為保障，促進醫院形成系統化、一體化的運營戰略內控體系，實現醫院運營高效、穩定的同時，增強其戰略競爭優勢，協調和平衡好各方利益關系，實現資源配置的最優化以及經營效益的最大化。醫院通過實現資金的統籌集中管理，強化現金流量控制;通過科學的編制業務及專項預算，充分發揮預算的事前控制作用;通過規范業務流程，強化資金的授權審批控制、歸口控制、會計控制以及信息技術控制，提升醫院的醫療收支管理水平，降低資金管理風險，提升資金管理效益;通過促進業務與財務的融合，實現醫院財務人員的職能轉變，為醫院的戰略經營決策提供更全面、完整的參考數據。如可加強對醫療資源信息數據以及成本數據的財務分析，提高醫院資產的配置及使用效率，精準控制醫療成本等。另外，醫院還需注重內控文化建設，這是保障實現其運營戰略的環境基礎，通過提升醫院職工的財務內控認知水平，規范其管理工作行為，促進醫院運營活動的正常、有序進行。

（四）利潤分配戰略

醫院的收益來源較為廣泛，主要包括患者所繳納的醫療費用，政府扶持資金以及醫院員工所帶來的其他收益等。醫院的利益分配要在國家相關制度條例的基礎上協調好各方利益關系，優化利益分配格局，滿足各方需求。

一方面，醫院要建立完善的績效分配機制，對醫院內部利益進行合理分配。首先是完善績效考評體系，制定科學的績效考核指標，指標內容要與醫院的戰略經營目標協同一致，以提升醫院的服務質量和經濟效益為導向，要具有可行性和可操作性，通過針對不同的崗位考核指標體系標準不同，要保證指標的設計切實符合醫院各方利益需求，公平且公正。如對于醫護人員的考核要以工作量以及患者滿意度為主要考核指標，從其工作時間、護理質量、出入院人數以及床位數等多個方面進行綜合考量。對于臨床醫師要突出考核其能力水平和工作效率等;后勤人員以其服務質量和管理水平為主要考核方向;要將勞動強度不同、技術能力要求不同的崗位嚴格進行區分考核，將一線醫護人員同后勤管理人員分開進行考核。根據不同的崗位特點及工作勞動量的大小以及其為醫院所帶來的的經濟及社會效益制定考核指標，全面的提升醫院的績效考核水平，保障利益分配的合理性。其次，建立以工資分配為主的薪酬分配機制，要保障績效分配的透明性，通過實行基礎性工資與獎勵性工資相結合的工資分配模式，充分調動醫院職工的工作積極性。最后是建立以人為本的多元化利潤分配激勵體系，設立獎勵性基金，提高高端人才的薪酬福利，注重精神鼓勵，為職工提供成長及鍛煉機會，最大程度上激發人才潛能與才干，為醫院的長遠發展夯實人才基礎保障。

另一方面，醫院要注重平衡好外部各方利益關系，實現醫院利益、患者利益、投資人利益以及政府利益等多個方面的和諧統一。通過制定并選擇最優的利益分配方案，積極促進各方實現利益共贏，既能保障醫院從政府、投資者處獲取充足的資金支持，又能通過提升診療服務水平從患者處獲取經濟收益，從而促進醫院的資金周轉，實現醫院的健康可持續發展。

（五）并購重組戰略

并購重組戰略最早指的是企業間的財務優化戰略，但近年來，隨著醫療體制深化改革，一些醫院為了擴大競爭優勢，實現醫院的規模擴張與發展，開始逐步兼并其他醫療機構或對醫院內部機構進行資源重組，由此優化醫院整體的戰略規劃格局，促進醫院綜合效益的全面提升。在應用該戰略時，需要注重以下兩個方面的問題：一是在并購重組前，要詳細的調查研究所并購對象的資產結構及其經營狀況，制定合理的并購策略，確保實施并購重組后能夠實現資源整合，提升經濟效益;二是要科學的預估并購風險，減少并購過程中由于不同主體管理效率不同、會計核算方式不同、工作流程存在較大差別等產生的不良影響，要充分發揮資源整合優勢，實現優劣互補，促進協同發展。

三、結束語

綜上所述，通過分析不同思維層面的財務戰略，為醫院財務管理效率及財務管理水平的提升指明了方向。財務戰略管理思維對醫院未來的發展至關重要，因此各醫院管理人員一定要對此引起足夠的重視，通過強化戰略應用提升財務管理效力，帶動醫院整體管理水平的全面提升。

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