A能源制造企業財務共享中心建設探討

李文華

摘 要：A集團公司是一家能源制造企業，隨著經濟市場份額不斷增長，企業規模日益擴大，管理職能日趨完善的同時，帶來了管理鏈條拉長、財務管控成本呈幾何增長的問題。本文以A能源制造企業為背景，分析了現有財務組織機構設置現狀及存在問題，就建設財務共享中心的必要性和可行性以及實行財務共享核算的優點進行了探討。

關鍵詞：能源制造;財務共享;企業

一、引言

A集團公司主營火力發電，是國家煤電板塊的主要生產經營企業之一，是“以電為核心、煤為基礎、煤電一體化發展”的綜合性能源企業，主要資產分布于新疆、內蒙、陜西、山西、東北、寧夏、川渝等16個省（市）、自治區，多年來為國家西部大開發、振興東北老工業基地、支持革命老區發展等重大戰略做出了積極貢獻。目前，A集團擁有全資和控股子分公司72家，其中，18家分公司，27家全資子公司，27家控股公司;參股單位20家。公司資產總額1 328.4億元，運營發電總裝機2 648.75萬千瓦，生產煤礦7座產能4 600萬噸/年。公司在冊員工總數20 063人。隨著企業規模的不斷壯大及分支機構的不斷擴張，集團對財務經營管理要求越來越高。由于集團子分公司分布區域廣、地域跨度大，財務核算制度難于執行統一標準，存在資金管控難、財務基礎工作差的問題。

二、現狀及問題

（一）基本情況

A集團公司所屬子分公司設有財務部門的有37個，另于2013年成立了財務核算中心。財務人員380人，占職工總人數的1.9%，平均年齡36歲，男女比例約為2∶3。本科及以上學歷260人，占比68.25%，其中碩士研究生及以上學歷34人，占比8.93%;中級職稱137人，占比35.96%，高級職稱31人，占比8.14%;注冊稅務師3人，注冊會計師4人。現有財務人員隊伍呈現出以下特點。

第一，隊伍規模仍需擴大。多數單位人手緊缺，且招聘名額有限，一人多崗的現象大量存在，不符合財經紀律要求，也無法滿足新形勢下高強度、高標準的工作要求。第二，隊伍結構仍需優化。男女比例雖高于全國財務從業人員1∶4的男女比例，但部分單位比例失衡嚴重;年齡結構相對平衡，40歲以下的財務人員共264人，占比69.30%，但基層財務經理以上年輕干部僅占比35.3%。第三，整體素質有待提升。非財務專業人員71人，占比18.69%;會計、財務管理專業初始大學本科以上學歷147人，占比38.68%;高級以上專業技術職稱及注冊稅務師、注冊會計師執業資格人員占較低，會計領軍人才、國際化高端人才基本缺失。現任總會計師中，無中級職稱的5人，無會計專業學歷背景的7人;財務負責人中，無中級職稱的6人，無會計專業學歷背景的10人。邊遠地區人員配置人數不足、專業背景較弱。第四，綜合能力比較單一。平均財務工作年限12年，在各自所處的業務領域具有一定的專業性，但對生產經營及其他業務了解較少，橫向交流不足，服務與監督無法深入一線，難以滿足公司煤電一體化發展需要。第五，學習能力有所欠缺。越來越多的人員加強了對財務知識及相關業務的學習，但對最新知識、前沿知識的學習，機會不多、時間不足、成效不夠。

（二）存在問題

A集團公司38個財務核算部門分布在16個省（市）、自治區，地域跨度大，財稅制度不統一，資金管控難，財務風險大。除核算中心負責臨近區域8個專業化服務中心以及一家新成立生產單位的日常費用報銷和會計核算工作，其余37個財務部門都是一個完整財務部門職能的復制。由于以前的信息技術和互聯網絡不發達，這樣的機構設置能滿足工業時代每一個生產單位基本的財務核算和監督等職能。但是，信息革命浪潮下互聯網社會正在改變生產和生活模式。隨著市場透明度不斷增加，集團公司管理整合及專業化中心建設深入發展，財務機構設置帶來的資源重復配置，人員冗余與一人多崗等矛盾嚴重影響了集團公司的生產效率和經濟效益。存在的問題集中在以下幾個方面。

第一，資源重復配置，效益低下。37個子分公司只是分布地域廣，裝機容量不同，生產原理大同小異，涉及核算科目基本相同，財務部門的崗位設置無異。每一子分公司配置一個財務部，從集團公司的角度來看，每一崗位重復設置30多次，是資源的極大浪費。第二，財稅制度不統一，經營管理難。38個財務機構分布在16個省（市）、自治區，各自采用屬地財稅政策，從集團公司主體角度看，制度執行尺度不一，統計口徑難以統一，各子分公司提供財務報表數據難以直觀對比，使集團公司管理經營決策變難。第三，資金管控分散，財務風險大。分散的財務部門為使各自主體的效益目標最大，不能從集團主體的同一角度考慮利益最大，內部交易成本上升損害了最終控制主體的利益，財務風險難以預控。第四，財務人員總量雖大，但財務基礎工作差。雖然集團公司財務人員總量達380人之多，但大都分布在重復設置的基礎財務崗位，從集團公司角度看人員冗余，但每一財務機構又表現出人員緊缺，一人多崗等矛盾問題，且各自財務流程管理標準各異，財務基礎工作差。

三、成立財務共享中心的必要性

財務共享中心（Finance Shared Center，FSC）是近年來在國外廣泛運用的一種財務管理和業務報告的模式，這種模式旨在控制成本、提升效率并且提高經營水平。財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，在加強內部控制、提高資金使用效率、減少資金風險、提高報賬安全流程效率、節約報賬成本以及員工滿意度等方面，均表現出極大的優勢。根據A集團公司關于進一步強化各專業化中心職能定位的工作要求，為了更好地解決公司部分區域地理位置偏遠、留人難、資金管控風險和財務基礎工作差等問題，成立財務共享中心是必然之路。從以下幾個方面的要求反映了成立財務共享中心的必要性。

第一，外部政策推動的要求。2014年，財政部頒布的財會[2014]27號文《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中提出加快管理會計信息系統建設，鼓勵大型企業和企業集團建立財務共享服務中心的明確要求。這一要求的提出，具有濃厚的時代意義。一方面隨著國家會計強國戰略的實施，必然要求提升企業會計總體水平，推動國民經濟更有效率、更加公平、可持續發展。另一方面，管理會計的持續深入發展要求改變傳統會計職能，利用專業化分工將核算職能剝離，讓財務人員有更多的精力進行會計管理工作。第二，自身轉型發展的要求。A集團公司先后經歷兩次管理整合，從專業化分工的角度出發陸續成立了人力資源共享服務中心、信息技術中心等職能中心。作為組織最重要的財務經營模塊，剝離專業共享的核算、監督、服務職能也是集團公司管理整合發展的必然要求。第三，會計信息質量的基本要求。A集團公司下屬38個財務部門/中心，分別對各自會計核算主體進行確定、記錄、計量和報告，難以滿足記錄和報告行為統一、規范化的要求。從會計信息質量的可比性看，財務共享中心可將A集團公司“分級管理、多點布局”的會計業務統一集中到共享中心來記錄和報告，采用統一會計口徑和政策，滿足了不同主體之間可比性性要求，保證了會計信息的記錄規范、結構統一。第四，人才培養和發展的要求。專業化分工、集中共享的模式能提供每一業務崗位的專業化鍛煉機會，也能集中提供科學設置的職業發展通道。業務涉及全集團公司的所有機構，基礎工作涉及面廣。崗位設置和業務結構涵蓋基礎會計、合并報表、經營分析、管理決策等。全集團公司的集中統一崗位設置和逐級完備的職位規劃，可使每一專業人員得到系統全面的崗位經驗，財務共享中心完成財務核算監督日常工作的同時，自然成為了集團公司財務人員的培訓基地和經營管理人才的培養搖籃。

四、成立財務共享中心的可行性

第一，技術可行。A集團公司于2012年上線企業資源規劃系統（ERP System）。目前，依托ERP系統，已實現了所有會計主體的在線核算和報告功能，并且母公司范圍內統一使用的OA辦公系統經過多年測試調整，實現財務共享服務在技術方面已趨成熟。第二，組織支持。A集團公司于2013年完成管理整合時成立了財務核算中心，負責本部會計核算、資金、稅務管理以及臨近8家單位的日常費用報銷和會計核算工作，中心先后經過兩次業務整合現在管理核算主體18家，集中核算的組織設置已從探索走向了發展，為成立財務共享中心奠定了組織基礎。第三，集團發展戰略支持。2019年集團公司年初工作會中明確提出要進一步強化各專業化中心職能定位的工作要求，根據公司安全可靠、成本領先、價值創造的管理方針，實行財務集中核算、資源共享是安全的必要舉措;實現機構和人員集中服務是降低管理成本，實現成本領先的必由之路;通過財務共享服務，是走向價值創造的必然成果。

五、展望與未來

核算中心從無到有、從小到強，回顧中心七年來的發展歷程，雖然艱辛但卻令人欣慰，財務共享服務已邁出最為艱難的第一步，對于A集團公司來說，走向財務共享將實現以下管理目標。

第一，解決公司邊遠地區單位財務人員選派困難和流失嚴重問題，建立關鍵崗位財務人員定期輪換交流機制，培養精干、高效、廉潔的專業化財會隊伍。第二，解決人員不足導致的部分單位不相容崗位職務問題，避免制證、賬務審核和付款一人操作風險。第三，強化區域銀企、稅企關系協調，助力企業運營發展。第四，培養財會專業化人才隊伍，目前中心服務風、火電，煤炭業務、神東電力大合并、金馬集團合并業務及各類費用單位，通過內部培訓、崗位輪換能短期內培養綜合類財務人才。通過多元化人才梯隊建設，可為公司培養不同層次需求的人才隊伍。第五，加強財務集中管控，整合區域財務資源，提高公司財務集約化管控水平，切實發揮財務部門核算、共享、服務職能，剛性執行統一的財務標準與規范，不斷提高會計信息質量，持續提高決策支持能力，促進成本領先和價值創造。

隨著信息系統的逐步完善，大數據的思維和工具在財務共享中心深入運用，通過強化數據挖掘能力提升財務效率，從財務經營角度實現安全可靠、成本領先、價值創造的管理目標。