堅持問題導向 深挖企業文化引領作用
——訪山東重工財務公司總經理吳汝江

□ 本刊記者 鞏聰聰

開業7年以來，各項存款年均增長率38.97%，各項貸款年均增長率36.13%，營業收入年均增長率36.86%，利潤總額年均增長率34.16%……

9月18日，濟南市燕子山西路山東重工大廈6樓會議室里，投影儀屏幕上顯示的一組組亮眼經營數據，刷新了記者對山東重工集團財務有限公司（以下簡稱“山東重工財務公司”）的認識。

在山東重工財務公司總經理吳汝江看來，經營業績的背后，離不開企業文化的引領作用。采訪過程中，他跟記者詳細交流了對企業文化的認識，并分享了山東重工財務公司企業文化建設的相關經驗。

企業文化是一種共識

《山東國資》：自2012年6月成立至今，山東重工財務公司已經連續7年保持高速增長態勢。有人說，企業經營如同婚姻，也存在著“七年之癢”。相關調查顯示，對很多企業來說，從無名小卒到小有名氣再到名列前茅而又面臨瓶頸，差不多就是7年左右的時間。在取得驕人業績的同時，有沒有感到壓力？您覺得對山東重工財務公司來說，存在“七年之癢”的擔憂么？

吳汝江：壓力肯定是有的，擔憂倒沒有。

壓力對于任何企業來說，都是無可避免的經營“標配”。企業作為市場經濟的主體，在參與市場競爭的過程中，自然而然要面對和承受來自宏觀環境、競爭對手、股東、客戶等各個方面的壓力。關鍵是如何化解這些壓力。化解得好，就不存在擔憂的問題。

我說我們沒有擔憂，這份底氣源于金融行業的規模效益屬性，更來源于我們對經營壓力的化解能力。山東重工財務公司剛成立時只有24億元的存款總額，目前這一數字為240億元。連續7年的滾雪球式持續增長，使我們的抗壓能力不斷增強，安全感自然而然得到提升。而在山東重工財務公司的發展過程中，面對新問題新情況，我們不斷地進行反思與改進。這種反思與改進的過程，是分階段化解壓力的過程，也是企業文化建設升級的過程。

《山東國資》：談到文化，很多人都覺得是一種非常抽象的東西，以至于從學術的角度都很難給出一個清晰的答案。您是怎么理解“文化”這個概念的？又是怎么界定“企業文化”的？

吳汝江：我認為，文化就是一種價值觀的傳承。文化看起來很抽象，其實是一種很現實的東西。文化雖然看不見摸不著，卻可以實實在在地影響我們的態度與行為。

雖然文化的載體多種多樣，但其主體始終是人。從主體的角度出發，可以輕松找到企業文化界定的抓手。從企業管理者的角度來說，企業文化可以視為企業家思想的傳遞；從員工的角度來說，企業文化是員工的行動準則，是大家共同做事的指引。因此，共識感是企業文化的關鍵要素，是鏈接企業家與員工的“密碼”。

《山東國資》：從共識感的角度出發，您覺得企業文化的培育，需要遵循哪些基本原則？

吳汝江：企業文化要針對本企業職工心態“對癥下藥”。所謂心態，就是職工普遍的心理趨向。比如，有的企業職工普遍抱怨自己的企業，羨慕別的企業。針對這種心態，就應加強自尊、自愛、自律、自強的企業文化導向，以扭轉職工的心理趨向。有的企業效益好，職工心理傾向普遍積極向上，這時的企業文化就要提出更多要求，以激勵職工百尺竿頭更進一步。

同時，企業文化要體現本企業的特點，符合企業的經營目標。企業文化是生產、經營、管理、產品、效益、人際關系等因素的綜合體現。不同的企業、不同的行業、不同的經營管理方式，有著不同的企業文化訴求。所以，塑造企業文化一定要抓住本企業的特點，不能千篇一律。企業文化不是越大越高越好，應該充分體現本企業的經營目標，否則企業文化就成了可望不可即的“空中樓閣”。

山東重工財務公司成立之初，我們曾經抱有成長為“小銀行”的期待。這種對企業特點和經營目標的認知偏差，導致我們在企業文化建設方面也存有頗多困惑與分歧。經過一段時間的調整，當我們對企業財務公司的定位有了較為準確的把握以后，企業文化建設的思路也隨之清晰了。而清晰的企業文化又進一步促進了企業經營理念的統一。

堅持問題導向，精準命中企業文化建設“痛點”

《山東國資》：您剛才提到，分階段化解壓力的過程，也是企業文化建設升級的過程。可以分享一下階段的劃分情況以及積累的企業文化建設經驗嗎？

吳汝江：7年來，山東重工財務公司的發展歷經3個階段：基礎建設階段、轉型發展階段、高質量發展階段。根據每個階段員工的不同特點和目標要求，我們分別提出了側重點不同的企業文化理念。

在公司成立初期的基礎建設階段，我們的人員來自銀行、企業、應屆生等多個渠道。由于人員來源較廣，前期所接觸的企業文化大相徑庭，對于很多問題的認識差距較大，在職業習慣、行事作風、辦事方式上甚至存在著一定的分歧，亟須構建自己的企業文化將成員凝聚到一起。在此背景下，“大家庭”文化應運而生。

以“大家庭”為核心，山東重工財務公司提出了“三倡導、五樹立”的基本文化要義，倡導平等、公司發展與員工發展相統一、依法合規辦事，強調科學經營、公司為家、嚴謹和諧、敢為人先、開拓創新、趕超標桿、兼容共濟、和諧共事、肝膽相照等理念。在“大家庭”文化的引領下，我們很快度過了基礎階段的適應磨合，公司核心隊伍初具規模。

山東重工財務公司與山藝愛心驛站共建的“情系六一·書伴成長”龍灣小學豆豆書屋揭牌儀式，在濟南市長清區雙泉鎮龍灣小學舉行

《山東國資》：公司度過基礎階段之后，“大家庭”文化是否還有存在的價值？有哪些新的變化？

吳汝江：有的。之后我們通過社會招聘的方式引進了10余名員工。基于公司更高的發展目標要求，從2016年起，我們進入了業務向專業化，管理向標準化、量化、嚴格化，績效考核向導向、專項、崗責一體化的轉型發展階段。針對轉型發展階段，我們適時提出了強化“五個意識”，即完美的目標意識、有擔當的職責意識、強化的執行意識、合規的管理意識和自我否定的發展意識，進一步豐富企業文化體系。

“五個意識”的提出和貫徹落實，正是基于“大家庭”文化的深入人心。

《山東國資》：公司是何時進入高質量發展階段的？這個時期的企業文化又有什么新特點？

吳汝江：2018年，經過3年的轉型發展階段，公司在業務和管理上逐漸走上了一條理念先進、機制合理、運轉高效的道路。基于此，我們于2018年末適時提出了“打造成為綜合性、專業化、行業領先的金融服務商”的企業目標，公司進入高質量發展階段。

《山東國資》：山東重工財務公司的高質量發展，具體“高”在哪里？其中，文化建設方面有哪些新思路？

吳汝江：針對“高質量發展”，我們有9個方面的具體要求，涵蓋業務、管理、人員、文化、績效考核等內容，力爭通過不懈的努力，逐步進入行業50強，未來進入行業30強。

高質量發展對公司員工提出了更高要求。公司文化方面，我們提出在繼承和發揚“大家庭”文化的基礎上堅持“三個必須”：必須牢固樹立以市場為主導的經營理念、必須牢固樹立客戶第一的服務理念、必須牢固樹立創新驅動的發展理念。

在高質量發展中，我們提出經營模式以交易為核心，以實現交易為目的，用市場化的模式重塑公司文化，實現內生發展。這要求全體員工都要有很強的市場意識，用市場的視野和法則來指導和約束自己的工作行為。客戶是發展之本，是衣食父母，客戶需求是公司發展的原動力。我們倡導在服務中要“直面切中客戶的痛點”，要“滿足客戶的直接需求”，要“超越客戶前進，提供更好的服務”。一個企業要有競爭優勢，要提升自己的市場地位，必須擁有不斷創新的能力，要有完善的創新機制。我們認為，信息時代的創新必須策略清晰，站在前人的肩膀上，而不是搞從頭來的原始創新。基于此，我們采取的是“拿來+優化”的方法，把優秀企業的經驗拿過來，消化、吸收、優化再固化，也就是要研究甄別納入我們的系統中，經過實踐后再優化，最后成為制度或業務流程固化下來。

山東重工財務公司文化活動豐富多彩

《山東國資》：高質量發展階段的企業文化，更多的是“理念”。相比基礎建設階段和轉型發展階段提出的一些“要求”與“意識”，這種上升到“理念”層面的表述，是不是也是山東重工財務公司企業文化建設邁入新高度的體現？

吳汝江：對的。對“理念”的強調，體現了山東重工財務公司企業文化建設的戰略性導向。

我們認為，企業的文化戰略要依托企業的整體戰略，并且服務于企業的整體戰略，特別是經營戰略。我們對戰略的關注與重視，也源于山東重工集團的戰略管控型管理特點。特別是濰柴集團對戰略問題的重視，啟發和激勵了我們的戰略發展意識。這也是一種企業文化的傳承。我們已經連續3年，每年抽出10天的時間進行全員拓展訓練。其中一個環節是，在濰柴大學邀請濰柴集團的一些領導和優秀員工授課，這種“思想洗禮”已經成為每年拓展訓練的必備項目。

強化組織支持，深挖企業文化引領作用

《山東國資》：對于企業來說，您覺得文化與經營之間是一種怎樣的關系？

吳汝江：短時間內，企業文化對公司經營似乎沒什么明顯影響；長期來看，企業文化對公司經營的引領作用巨大。這個觀點是我們通過親身實踐總結出來的。我們3個發展階段的企業文化建設方向，都與企業的經營方向緊密配套。正是這種緊貼企業經營的文化建設思路，使得我們的企業文化可以高效地促進經營。而企業文化的及時升華，又在發展階段的轉換期發揮了很好的引領作用。

《山東國資》：通過梳理相關資料，我們發現山東重工財務公司的企業文化體系當中，特別強調對員工利益的維護，提出“既要講奉獻又要講索取”，倡導“公司利益與員工發展相統一”。這種落實到組織支持的員工激勵策略是如何形成的？

吳汝江：傳統的企業文化往往過分強調企業利益而忽視員工發展，這種不對等的關系會引發員工的反感與抵觸。所有的工作都是由人來主導的，必須創建能夠真正充分調動員工積極性的企業文化。從公司創立之初，我們就非常明白這個道理，努力做到公司利益與員工發展相統一。我們3個發展階段的企業文化建設內容，也都堅持以人為本的基本原則。公司在持續發展，員工的技能、素質、水平經過業務實踐和不斷的培訓相應地得到提升。

同時，在處理股東利益、國家利益、員工利益的關系時，我們高度重視員工利益，這是公司可持續發展的動力。在要求員工為企業積極作出貢獻的同時，絕不忽視員工的付出與應得的回報。既要講奉獻，又要講索取。比如，金融類企業的工作壓力和強度都比較大，為了充分保障員工的合理利益，我們的薪酬制定既參照行業標準，又尊重市場化規律。此外，公司還努力為員工提供一些人性化的便利。比如，對于年輕無房的員工，公司都統一為大家租賃住房，既保障安全又免去員工后顧之憂。

《山東國資》：最近，阿里巴巴董事局主席馬云退休，引發廣泛關注。特別是阿里巴巴公布的“新六脈神劍”企業價值觀，都是一些類似“因為信任，所以簡單”“認真生活，快樂工作”這樣的非常淺顯通俗的表述。相信阿里巴巴提出的這些淺顯道理，很多企業也都明白，為什么阿里巴巴卻只有一個呢？您對此怎么看？

吳汝江：借用歐陽修名篇《賣油翁》中的那句“我亦無他，惟手熟爾”來說，表面看，阿里巴巴的成功在于對其提出的這些企業價值觀的真正落實，“無他，惟落實也”。

實際中，這里涉及文化和口號的區別。企業文化不是口號，而是全體員工的工作信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須內化于心、外化于行，強調結果導向、做實落實，才能真正發揮引領作用。那些標榜“平等”“信任”“創新”等所謂“企業文化”而不落實的企業，根本就沒有形成真正的企業文化，只是在喊口號而已。