銀座家居：探路混改 深挖動能

□ 通訊員 張高揚 杜瑋

山東銀座家居有限公司（以下簡稱“銀座家居”）成立于2003年，混改前是魯商集團全資子公司。作為全國家居流通業唯一的國有企業，銀座家居目前在省內擁有16家（含籌備）大型家居商場，經營面積達100萬平方米。2015年12月，銀座家居被省國資委列為混改試點企業，2018年3月被列為員工持股試點企業。

去年以來，在省委、省政府、省國資委和魯商集團黨委的正確領導和大力支持下，銀座家居深入貫徹落實“深化國企改革”戰略部署，認真研究混改政策，結合企業實際，解放思想，多措并舉，攻堅克難，于2019年6月底順利完成了混改和員工持股工作，為我省國企改革積累了實踐經驗。

“五個堅持”推動混改破冰

改革是觀念的大撞擊、利益的大調整，是“硬碰硬”砸出來的，是迎著矛盾干出來的。對銀座家居來講尤其如此。

銀座家居實施混改過程中，主要存在三大困難。一是思想解放不徹底。部分干部官本位思想較重，對行政級別存在眷戀，貪圖“鐵飯碗”和現有崗位的安逸，對混改后的工作氛圍和管理機制有抵觸心理。二是員工持股意愿不強。公司近幾年剛開始贏利，賬面累計虧損2.4億元，而改制評估凈資產高達7.1億元，持股成本過高；加之按公司目前贏利水平測算，員工持股后回報較低，短期內甚至難以收回資金成本，導致員工參與改革積極性不高。三是引進戰投難度大。因為公司評估值較高、贏利能力偏弱，加之擔憂國有股東持股比例高，前期接觸的潛在戰略投資者參與混改的信心不足。

在魯商集團黨委指導和支持下，銀座家居深入研究政策規定，認真權衡國有股東、戰投、員工股東利益，整合三方資源優勢，精心設計混改模式和路徑，以“五個堅持”原則，推動家居流通業全國唯一國企混改“破冰”。

堅持黨建工作不受影響，為改革發展提供堅強政治保障。堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是國有企業的獨特優勢，必須一以貫之。在與戰投洽談過程中，銀座家居明確提出并始終堅持混改后要確保黨建不受影響，并以此作為混改的根本前提。正式實施混改后，將黨建工作寫入了公司章程，建全黨的工作機構，配足黨務工作人員，保障黨組織工作經費，推進黨的領導和完善公司治理有機統一，加快形成國有企業獨特政治優勢和民營企業鮮明活力特色的雙輪驅動新格局，確保改革始終朝著有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能的方向前進。

堅持依法依規依策運作，確保國有資產保值增值。按照《關于省屬國有企業發展混合所有制經濟的意見》《山東省屬國有企業員工持股試點工作實施細則》等規定要求，銀座家居以公開進場方式轉讓存量資本、引入增量資本，以同股同價方式引入戰略投資者、組織骨干員工持股，各個操作環節公開、公平、公正、透明。2003年成立時，銀座家居注冊資金為1000萬元，此次混改前賬面累計虧損2.4億元。通過規范運作、全面評估，改制評估凈資產高達7.1億元，混改后國有股東回收資金達到3.6億元，最大限度實現了國有資產的保值增值。

堅持員工權益不受影響，為深化改革破除思想樊籬。首先，銀座家居明確向戰投提出，在一定時期內保證員工隊伍整體穩定，不搞“一刀切”裁員，不把員工推給政府和社會，給廣大員工提供適應新環境的時間。通過建立市場化選人用人機制，按照集團黨委提出的“三有兩突出”（有專業素養、有創新意識、有敬業精神，能力突出、業績突出）標準，讓優秀員工有平臺、有干頭、有盼頭，讓庸懶無為的人無立足之地，逐步優化人力資源結構，實現平穩過渡。其次，公司多次召開動員大會，曉之以理、動之以情，描繪了企業改革發展的美好前景，并組建了員工持股平臺，統一組織貸款融資，解決了員工的資金缺口和后顧之憂。再次，深入開展解放思想大討論活動，加強“走出去”對標學習，引導全體員工特別是股東員工向南方企業學習，打破官本位思想和對行政級別的眷戀，義無反顧地投身改革熱潮中，為混改工作開展掃除了思想障礙。

2019年7月18日，紅星美凱龍戰略投資銀座家居新聞發布會在上海舉行

堅持選擇行業龍頭作為戰投，確保有利于企業轉型升級。將引進戰投作為“一把手”工程來抓，充分發揚“走遍千山萬水、道盡千言萬語、想盡千方百計、歷盡千辛萬苦”的“四千精神”，主動“走出去”尋找戰投。經過反復洽談，最終確定了幾家意向合作企業，個別與銀座家居規模實力相當的區域性家居賣場甚至開出了優厚的入股條件，但公司沒有為眼前利益所動。經過通盤考慮、慎重抉擇，最終決定引入對標單位——行業龍頭紅星美凱龍作為戰略投資者。其綜合實力雄厚、商業模式超前、品牌影響力大、資源掌控力強、業態功能相似、管理經驗豐富，更有助于提升公司的可持續發展能力。此外，紅星美凱龍于2019年5月獲得阿里巴巴43.59億元戰略投資，雙方將在新零售門店建設、電商平臺搭建、消費金融等領域展開合作。混改后，銀座家居也有望獲得相關資源支持，更有利于創建家居智慧零售生態圈，實現企業的轉型升級、涅槃重生。

堅持科學設置股權結構，實現互利共贏、共融共生。在集團黨委指導支持下，在政策允許范圍內，經過反復磋商測算，最終確定國有股東、戰投、骨干員工持股比例分別為46.5%、46.5%、7%，可謂一舉三得。首先，最大限度幫助國有股東回收了資金，實現了國資保值增值；其次，通過85名核心骨干員工持有7%的股份，與公司結為“命運共同體”，既緩解了持股資金壓力，又保證了持股平臺穩定，有助于建立利益共享、風險共擔的長效激勵機制，激發企業內部活力。再次，戰投與國資并列為第一大股東，擁有足夠的話語權，深度參與公司治理，有助于實現更寬領域、更深層次、更高水平的戰略合作。

混改“勢能”轉化為“動能”

混改雖完成不久，但一系列“組合拳”已經打出，效果逐步顯現，銀座家居在諸多方面發生了可喜變化。

黨建先行、政治引領，形成黨建特色品牌。不論在什么形勢下，黨的建設只能加強，不能削弱。銀座家居現有17個黨支部。不管改制前還是改制后，始終要求每一個黨支部都要按照“過硬黨支部”標準來進行組織建設，真正實現了“一個支部一個特色、一個支部一個品牌、一個支部一個堡壘”的目標，使黨建這一“紅色引擎”始終發揮領航作用。例如，通過實施黨務活動手冊化、黨員積分制考核、“五好”黨員評定等系列措施，大力開展學習型、創新型、專業型黨支部建設，讓每一名黨員都成為一面流動的黨旗，讓共產黨員的先鋒模范作用在每項業務、每項具體工作中都得到充分體現。

現代企業法人治理結構基本建成。建立了股東大會、董事會、監事會、經理層“三會一層”的治理結構，明確了角色定位和權責邊界，形成權責明確、各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。在這個過程中，特別是在利益得失、職務去留等重大選擇面前，銀座家居領導干部保持了高度的政治意識和大局意識，兩名黨委班子成員讓出總經理、財務總監職務，改由戰投委派，增強了員工支持混改、參與混改的信心和決心。

員工精神面貌煥然一新。經過混改的洗禮，銀座家居全體員工首先從思想上改起，不等不靠、加壓奮進，形成了萬眾一心謀發展的干事創業氛圍。改制前，公司多次開展了解放思想大討論活動，對改制后的新變化有了充分的思想準備。改制后，面對新形勢、新目標、新要求，廣大員工感受到壓力的同時，更看到了公司未來發展的希望，工作熱情空前高漲，積極性和主動性大大提高，工作節奏再次“提速上檔”，跑出了追趕超越的高質量發展加速度。

科學設定組織架構，向行政化傾向開刀。充分借鑒紅星美凱龍的經營管理經驗，結合企業實際，調整組織架構及崗位設置。以構建“服務型、精簡型、高效型”總部為目標，把資源和力量向一線效益創造單位傾斜。通過建立權責利匹配的門店授權機制，將總部的招商、營銷等核心職權下放到門店，強化一線員工的作戰能力，提升決策效率及市場反應速度。目前，總部架構基本確定，精簡了部門設置，撤銷了10個副部長崗位，壓縮了崗位層級，實現了扁平化管理。門店進一步強化了招商、營銷力量，聚焦一線核心業務，使資源發揮最大價值，不斷提升顧客滿意度和消費體驗。

全員競爭上崗，打通能上能下、能進能出通道。按照公開、公平、公正、擇優的原則，拿出3個總部部長和5個門店總經理重要崗位，開展全員競爭上崗，不限年齡、不限資歷，能者居之。按照集團部署，通過競爭上崗，堅決重用5種人（觀念超前的人、嗅覺超強的人、帶頭創業的人、勇于擔當的人、興企有方的人），堅決淘汰4種人（缺乏激情的人、思維固化的人、不懂規矩的人、業績平平的人），徹底打通員工能上能下、能進能出的通道，加快人才系統的良性循環，實現人力資源的最優配置。借鑒萬華、濰柴的成功改革經驗，研究、出臺了《員工離崗休養管理辦法》，劃定了提前內退的年齡和條件，進一步優化干部的年齡結構。同時，加快與戰投方的人才交流，引進了紅星美凱龍4名優秀高級管理人才，分別擔任公司總經理、財務總監、招商部部長和中心店店總等關鍵崗位。銀座家居派出1名精通業務的副總經理到紅星美凱龍學習取經，暢通了人才流動渠道。

考核動真碰硬，管理科學嚴格。混改后，業務考核堅持聚焦核心、獎罰分明。例如，截至8月3日，商戶累計欠繳履約質保金847萬元，公司下發考核獎懲措施后，一周內即收回拖欠款500多萬元。9月3日，公司召開視頻工作會議，要求各門店在9月25日前將所有應收款全部清繳完畢，并列為專項考核，屆時未完成任務的門店，處以應收未收款部分10%的罰款，其中總經理占70%，營運部長占30%。會后，各門店迅速行動、周密組織，短短3天就收回了235萬元，考核指揮棒作用得到了淋漓盡致的體現。

各項改革舉措順利推進，銀座家居混改工作取得階段性成果。2019年8月，銀座家居銷售同比增長21.80%，報表利潤同比增長112.96%；1～8月，銷售同比增長13.85%，報表利潤同比增長22.62%，均創造了近年來最大增幅，呈現逆勢上揚態勢。