國有林場合并初期人力資源管理策略研究

福建省南平市的省屬國有林場（以下簡稱“國有林場”）始建于20世紀50年代，長期擔負著荒山綠化、森林資源培育、生態(tài)建設(shè)、保障國土安全等重任，在林業(yè)科技推廣、生態(tài)產(chǎn)品創(chuàng)新、林產(chǎn)品生產(chǎn)等方面長期起示范帶頭作用。幾代林場人為森林生態(tài)事業(yè)付出了艱辛的努力。黨的十八大以來，黨中央、國務(wù)院對國有林場改革高度重視，把國有林場改革提高到前所未有的高度。福建省人民政府也于2015年全面啟動國有林場改革，將一個縣（區(qū)）范圍內(nèi)的幾家國有林場合并整合至一到二家，以提高工作效率、降低運營成本、更好發(fā)揮林場在生態(tài)建設(shè)和美麗中國建設(shè)中的示范作用是本次改革的關(guān)鍵點之一。2017年底基本完成國有林場的合并工作。本文將國有林場合并后的五年，稱為合并初期。合并初期，由于人員整合、崗位調(diào)整、單位文化沖突等因素，勢必對人力資源管理帶來新的挑戰(zhàn)，也給林場內(nèi)部穩(wěn)定增加了不利因素。所以，妥善做好國有林場合并初期人力資源管理工作極為重要。

一、人力資源管理的概念

人力資源管理起源于西方，由傳統(tǒng)的人事管理演變到如今的人力資源管理。人力資源管理，一般指的是在某個特定的組織或企業(yè)中，通過對人力資源的合理配置，提高整體的工作或勞動效率。普遍認為，人力資源管理由六個模塊組成：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關(guān)系管理。總的來說，人力資源管理涉及單位人員的進入和退出全過程。國家之間的競爭、企業(yè)之間的競爭，歸根到底都是人才的競爭。人力資源管理受到現(xiàn)代企事業(yè)單位高度重視。

二、國有林場合并初期人力資源管理的特點

（一）人力資源管理的敏感性。由于國有林場合并初期，2個或3個林場的人員融合在一起，行為習慣、工作習慣、價值觀念等均不同，員工內(nèi)心的安全感受到?jīng)_擊，員工與員工之間的關(guān)系變得很敏感。這樣給人力資源管理工作帶來了一定的危機，很多正常的人力資源管理工作也變得敏感。

（二）人力資源管理的脆弱性。合并之前，國有林場人員相對很固定，工作單純且年重復(fù)率強，崗位穩(wěn)定，很多人在一個崗位上工作時限達10年以上，甚至更長。林場合并之后，定然涉及崗位調(diào)整，新的崗位，即有挑戰(zhàn)性，也有一個適應(yīng)的過程，管理者變化了，被管理的人員也發(fā)生了很大的變化，管理者與被管理者之間的關(guān)系變得脆弱。并且隨著考核機制的變化，制度的調(diào)整，考核兌現(xiàn)的差異化等，都加大了人力資源管理的脆弱性。

（三）人力資源管理的細致性。國有林場合并后，相對于人力資源管理部門，所涉及的人員瞬間增多，且對新的員工缺乏足夠的了解，很多員工習慣于之前的人力資源管理模式，人力資源管理工作短時期內(nèi)瑣碎而繁雜，涉及方方面面細微之處，很多涉及員工個體的事項都要有細致、縝密的心思去面對。為防患于未然，應(yīng)將矛盾控制在萌芽狀態(tài)。人力資源管理工作，很多時候都要從細微之處入手。

三、國有林場合并初期人力資源管理存在的不足

（一）單位文化差異引起的認知沖突。國有林場合并之前，員工分處于不同的單位。雖然主管單位相同，但在過去幾十年中，執(zhí)行“一場一策”，且員工都在同一單位工作多年，特別是二層及以下員工，基本上一輩子在同一個單位，從一參加工作開始，就受單位文化影響，這種影響已深入員工內(nèi)心。單位合并之后，不同單位文化之間必然會引起沖突。由此帶來的對事物、現(xiàn)象的判斷必然產(chǎn)生分歧，產(chǎn)生不同的判斷結(jié)論。

（二）員工內(nèi)心深處普遍存在的崗位危機感。國有林場合并之后，多個科室合并成一個科室，崗位增加有限，但人員陡然之間增加了許多，競爭壓力明顯增強，員工崗位被替換的概率增大，導(dǎo)致員工崗位危機感普遍加大。這種壓力，從最高管理者，到中層人員、普通員工都普通存在。

（三）慣性思維對人力資源管理的負面沖擊。從管理者到被管理者，普遍都會受原有思維影響。過往的思維模式影響新環(huán)境下的各項決策，對新的員工團體必然產(chǎn)生適應(yīng)性的遲滯，從而會對合理的、科學的人力資源管理產(chǎn)生深遠的負面影響。

（四）對人力資源管理中的績效考核、獎勵兌現(xiàn)、福利管理等落實不夠完善。國有林場合并之后，績效考核辦法、獎金福利分配等制度將重新構(gòu)建。制度的執(zhí)行由于涉及兩個以上單位的員工，有一定的磨合期和適應(yīng)期，很難做到一步到位、盡善盡美。

四、國有林場合并初期人力資源管理策略

（一）制定人員配置計劃。人力資源管理部門，要堅持“平等融合”原則，牽頭各級管理部門組織制定詳盡、科學、合理的人員配置計劃，充分考慮知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)，公平、公正、公開，應(yīng)充分考慮合并之前各單位員工的情感。

（二）以“公平優(yōu)先 效率兼顧”為指導(dǎo)思想。在合并初期，多會出現(xiàn)經(jīng)濟效益、管理效率、人員配置等這樣那樣的問題。雖然在人力資源管理方面，問題更多、更繁雜、更棘手，但穩(wěn)定發(fā)展是合并初期的第一要務(wù)，而穩(wěn)定的關(guān)鍵點在于公平。從長遠來說，國有林場合并所帶來的管理成本下降、管理效率提升等是必然的，不要“只爭朝夕”，應(yīng)“風物長宜放眼量”。只要平穩(wěn)度過合并初期，之后所帶來的長遠效益是持久的，是不可估量的。因此，在合并初期，應(yīng)把“公平”置于首要地位，重中之重。“效率”相對而言，只能退而求其次。

（三）加強員工培訓。加強員工培訓，特別是思想政治教育工作，這是合并初期的重要工作。應(yīng)結(jié)合森林資源的自然屬性和林木生長周期長的特點，制定科學、合理的培訓計劃，避免盲目性，應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗，對培訓效果進行及時的科學評估。所謂“人心齊、泰山移”，只有思想上統(tǒng)一了，所有員工擰成一股繩，行動上保持一致，朝著同一個目標，這樣才能讓國有林場突顯出合并之后的森林資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢。員工培訓的內(nèi)容應(yīng)以愛崗敬業(yè)、目標管理、團隊精神、合作團結(jié)等為主要培訓內(nèi)容。

（四）對富余員工的妥善安置。國有林場合并之后，富余員工是客觀存在的，且富余員工中有相當一部分是年齡偏大的老員工。他們大多在平凡且重要的崗位上默默堅守幾十年，為單位、為生態(tài)事業(yè)作出了不可磨滅的貢獻。合并之后，應(yīng)妥善安置，在自愿情形之下，可采取提前退休、提前退養(yǎng)、內(nèi)部承包、轉(zhuǎn)崗就業(yè)等方式方法。

（五）制度重構(gòu)。國有林場合并之后，員工基本重新配置，崗位調(diào)整力度大，牽涉面廣而雜，因此在績效考核、獎勵政策、福利待遇、人員招聘、崗位配置等方面的制度需要融合、調(diào)整，既要有利于合并之后的長遠發(fā)展，又要具有可執(zhí)行性、可操作性，同時又要能為廣大員工普遍接受。這些涉及廣大員工的制度重構(gòu)是一個龐大的工程，需要人力資源管理部門廣開言路，兼顧各方利益，深入調(diào)查研究。

（六）單位文化建設(shè)。單位文化是單位全體員工行為的準則，是單位的整體價值取向。單位文化讓員工有自豪感、歸屬感，能很好激發(fā)員工的潛能。國有林場合并之后，應(yīng)迅速開展有效的單位文化建設(shè)，讓先進的單位文化深入員工的內(nèi)心，提高單位凝聚力。

（七）廉政文化建設(shè)。單位廉政文化關(guān)系到單位的戰(zhàn)斗力，深刻影響員工工作積極性，也關(guān)乎單位的社會形象和公眾形象，對員工向心力產(chǎn)生了深遠影響。人力資源部門在國有林場合并之后，應(yīng)會同黨支部、工會等組織迅速開展廉政文化建設(shè)，如制定工作標準化流程，杜絕“吃、拿、卡、要”，進行法律法規(guī)講解，舉案說法，典型案例分析討論等。

（八）人才儲備。國有林場合并之后，單位總體體量增加明顯，競爭力增強，為做大做強國有林場事業(yè)，發(fā)揮更好的森林生態(tài)效益、經(jīng)濟效益、社會效益提供了良好的基礎(chǔ)，相應(yīng)的對人才的要求也更高。做好人才儲備關(guān)乎林場未來的戰(zhàn)略定位。人力資源管理部門應(yīng)做好短期、中期、長期的人才發(fā)展規(guī)劃，加強人才實踐鍛煉，提供人才鍛煉平臺，增加人才鍛煉、培訓機會。對新招聘員工，應(yīng)特別注重理論結(jié)合實踐，引導(dǎo)新員工深入管護站，深入一線崗哨工作、學習、生活，培養(yǎng)他們“在無字句處讀書”的理念，在實踐中培養(yǎng)人才，做好人才的儲備工作。

五、小結(jié)

國有林場合并之后，各項工作千頭萬緒，人力資源管理工作面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，牽一發(fā)而動全身。人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合單位的實際情況，從切實落實好“平等融合”原則和“公平優(yōu)先 兼顧效率”的指導(dǎo)思想入手，尊重發(fā)展規(guī)律，妥善配置好人員，才能在合并初期平穩(wěn)過渡，增強單位凝聚力，才有助于省屬國有林場未來的良好發(fā)展。