企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題及對策分析

王蓉

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）9-124-01

摘 要 本文主要以企業(yè)員工的激勵機(jī)制作為研究對象，通過分析企業(yè)員工現(xiàn)行的激勵機(jī)制存在的主要問題，從而有針對性的提出改善員工激勵機(jī)制的對策和建議。

關(guān)鍵詞 激勵機(jī)制 物質(zhì)激勵 精神激勵

員工激勵問題是理論學(xué)界和企業(yè)管理者所關(guān)注的重點問題之一，如何最大限度的對員工進(jìn)行激勵，是激發(fā)員工提高工作效率和積極性的重要影響因素。現(xiàn)階段，仍有部分企業(yè)管理者未能對員工激勵的方式和作用有著充分的認(rèn)識，這在很大程度上制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的主要問題

（一）激勵手段較為單一

根據(jù)馬斯洛的需求理論，我們可以知道人的需求是由低級向高級轉(zhuǎn)化的。物質(zhì)需要只是生存需求最低級別的表現(xiàn)，而許多企業(yè)的員工激勵多數(shù)表現(xiàn)為以獎金為主的物質(zhì)激勵，缺乏一定的精神激勵，這對于員工激勵是較為片面和錯誤的理解。企業(yè)一味的強(qiáng)調(diào)員工的物質(zhì)需求，忽視了管理者與員工的情感交流，更加劇了員工與管理者之間的隔閡。這種單一的激勵方式幾乎忽略了對于員工精神層面的激勵，在一定程度上會影響員工的工作積極性。

（二）忽視新人的培養(yǎng)

一些企業(yè)為新人提供了培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，但是效果并不明顯，甚至部分員工認(rèn)為入職培訓(xùn)更像是“走流程”。還有一部分員工并未參加入職培訓(xùn)，原因在于工作崗位急缺人員，崗前培訓(xùn)的過程就被省略了。由于工作安排較為緊湊，很多新入職的員工僅僅是靠老員工在業(yè)余時間加以指導(dǎo)，邊工作邊學(xué)習(xí)。這種培訓(xùn)方式可能會帶來一定的問題，比如老員工在帶新員工的過程中出錯或者怕影響到自己的工作而沒有真正的將技術(shù)教給新員工。此外，一些崗前培訓(xùn)沒有涉及到公司的企業(yè)文化、經(jīng)營理念等等，新員工無法充分了解企業(yè)，也無法快速融入公司氛圍。

（三）員工缺乏晉升通道

一般來說，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)在發(fā)展過程中是相對穩(wěn)定的，但這同時也限制了員工的晉升空間。有一部分人認(rèn)為在公司的資歷才是晉升的標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致很多年輕員工感到失望。與此同時，很多老員工工作了很多年，卻常年在基層崗位上得不到提升，這也使他們感到不滿。每年都有員工晉升，但是晉升的人和條件卻沒有十分明確的標(biāo)準(zhǔn)，這對普通員工來說是茫然的，對真正在崗位拼搏，卻默默無聞的人來說也是不公平的。沒有公開透明的晉升通道，終將會打擊到企業(yè)內(nèi)兢兢業(yè)業(yè)工作的人才。

二、完善員工激勵機(jī)制的對策分析

（一）改進(jìn)薪酬制度，引入精神激勵

企業(yè)的管理層需要考量員工的多方面需求，解決好組織利益公平分配的問題。員工在工作中會關(guān)注個人所得，管理者要把員工業(yè)績和對公司的貢獻(xiàn)真實反映到員工所得薪酬中去。企業(yè)可以采用寬帶薪酬的方式，適當(dāng)加大每個薪酬等級的數(shù)值范圍，促使員工在工作中作出更大貢獻(xiàn)，不斷積極進(jìn)步。在獎金方面，要對員工年終獎進(jìn)行改進(jìn)，將年終獎金和平時績效考核掛鉤，使之與公司的經(jīng)營效益相關(guān)聯(lián)。

此外，公司可以根據(jù)經(jīng)營狀況適當(dāng)?shù)奶岣邌T工的福利待遇。根據(jù)需要層次理論，做到既滿足員工低層次需要，又滿足高層次需要，提高員工的獲得感。公司應(yīng)保留現(xiàn)有的基礎(chǔ)福利，比如五險一金，節(jié)日補(bǔ)貼等，在此基礎(chǔ)上，公司可進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，比如給員工繳納補(bǔ)充養(yǎng)老保險及醫(yī)療保險等。公司也有偶爾委派員工出差的情況，應(yīng)該適時調(diào)整出差的補(bǔ)貼，避免員工都不愿意去或者積極性不高的情況。公司可以根據(jù)員工的業(yè)績，設(shè)定福利積分系統(tǒng)，用積分兌換福利項目，由員工自主選擇提供的福利，給員工更好的福利選擇自由。

（二）構(gòu)建員工的培訓(xùn)機(jī)制

公司應(yīng)該依據(jù)崗位分析和職位說明書建立培訓(xùn)需求分析。通過設(shè)計問卷調(diào)查的方式了解員工更需要哪些知識方面的培訓(xùn)，讓員工真正參與到培訓(xùn)設(shè)計中去。對于專業(yè)技術(shù)崗位，公司應(yīng)進(jìn)行定期或不定期的專業(yè)培訓(xùn)，以此提升員工知識技能的掌握度。公司可設(shè)立專項培訓(xùn)資金，關(guān)注公司需求和員工需求，重視培訓(xùn)制度的應(yīng)用性，完善培訓(xùn)體系。

此外，企業(yè)應(yīng)重視培訓(xùn)的成果，關(guān)注員工是否在培訓(xùn)中獲得提高，個人團(tuán)隊意識是否得到有效的增強(qiáng)。相關(guān)的管理者可以將員工的培訓(xùn)成果和績效考核掛鉤，進(jìn)一步促進(jìn)員工積極參與培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)和鉆研技能的良好風(fēng)氣，這樣才能不斷保障人才的培養(yǎng)和成長需求，從而減少員工的跳槽風(fēng)險，避免員工流失。

（三）拓寬員工的晉升通道

在企業(yè)中，大部分基層員工都在從事重復(fù)性的勞動，久而久之，員工會因此而產(chǎn)生倦怠感。管理者可以推動人才進(jìn)行企業(yè)內(nèi)的橫向交流，給與員工選擇更多新工作的機(jī)會，挑戰(zhàn)自己的工作能力。管理者還應(yīng)及時評估員工的工作收益，防止出現(xiàn)員工收益與其能力不匹配的情況。同時，也要給人才縱向提升的機(jī)會，既可以在本崗位進(jìn)行晉升，比如由初級到高級職工，對管理感興趣的人才，也可以向管理崗進(jìn)行晉升。在晉升程序和考評中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量公開透明，保證人才提拔的公平合理性，科學(xué)合理的擴(kuò)大員工的發(fā)展空間。