跳出管理，走向設計

戴天宇 范欣

當今的管理學，已經從雜樹叢生的“叢林”時代，進入到了雜草叢生的“沼澤”時代。“叢林”讓人迷失方向，“沼澤”卻有可能帶來滅頂之災。許多企業就在這迷霧氤氳的泥沼中深一腳淺一腳地摸索著尋找出路，幻想找到一條康莊大道通往管理之巔。所謂的管理變革、管理創新，不過是用一種套路取代另一種套路，折騰來折騰去，企業還是在同一片爛泥地里兜兜轉轉，剛爬出一個坑，又掉入另一個坑。

管理學的“沼澤”時代，要想讓企業真正走出泥洼，就得爬到更高處，跳出泥濘不堪的管理，甚至做到像管理大師彼得·德魯克所期望的那樣——消滅管理。這一看上去遙不可及的夢想，隨著“企業設計”在中國的創立與落地，正在逐步變成現實。

圖1 企業設計學科群

企業設計，設計企業未來

過去，一個優秀的企業是摸著石頭過河走出來的，未來，更多的優秀企業是設計出來的。

隨著人們對企業在不同商業生態環境中的生長、發育和進化規律掌握得越深入，就越有能力從被動應對走向主動設計。初創企業需要科學設計，做強做大的企業同樣需要面向未來的設計。大多數企業并未長著一雙“高瞻遠矚、洞見未來”的神眼，但只要具備自我調整和快速進化的能力，同樣能在商業環境與氣候的異常變化中應對自如。

企業設計，包括商業模式設計、業務流程設計、管理機制設計、組織生態設計和企業文化設計五大核心模塊，以及相配套的公司財稅設計、公司金融設計等，從經濟基礎到上層建筑，對企業的經營管理體系進行關鍵的、科學的、精巧的設計，賦予企業自組織、自管理、自適應、自調節的系統特性，即讓企業具有自動自發運行的能力。

這五大設計模塊，連同新范式經濟學、新范式金融學等新的基礎理論，以及商業環境生態學、經濟場分析等新的研究工具，共同構成管理學的“生態范式”，替代日漸沒落的“機械范式”。

這五大設計模塊，在企業設計學科群中分處不同層次，各有側重但又銜接配合，針對企業經營管理體系的不同層級展開科學設計。

（1）商業模式設計：也稱為企業的經濟基礎設計或底層設計，從根本上解決企業的營收來源問題，即通過企業基因工程，對企業內部價值鏈上有機排列組合的價值環節，進行剪切、插入、替換、刪除、拼接等“基因重組手術”，為企業自身搭建出一套價值創造、增值和變現的商業邏輯，形成源源不斷的收入來源；

（2）業務流程設計：優化企業的業務流程和管理流程，將過去按部就班、依次進行的順序執行方式轉換成更高效的亂序執行方式，即通過線程并發、中斷調用、分支預測、隊列穿插等亂序執行技術，減少企業在流程上的等待和時間延誤，以實現更快響應和更高效率；

圖2 企業設計各模塊

（3）管理機制設計：通過創設“活的可以自動執行的游戲規則”，依靠員工的自組織自管理，推動企業從“如何管”轉向“如何不管”；

（4）組織生態設計：將企業內部“人以群分”形成的人的種群，或者說形形色色的半正式組織、非正式組織及地下組織，和正式組織一起納入一體化的統籌設計，構建一個多層次、多元化的組織生態；

圖3 企業設計、企業經營、企業管理之間的關系

（5）企業文化設計：可以看作是文化層面上的園林設計，根據企業所處的文化土壤和局部小氣候，規劃和營造一個自成一體、別具一格的人文境域。

事實上，逐漸浮出水面的企業設計學科群（如圖一），最早“露出尖尖角”的“小荷”是企業形象設計，正是企業文化設計的一個組成部分；而名噪一時的《華為基本法》，則是企業文化設計的一次完整嘗試。

企業先設計，后運營，再管理

企業設計和人們常說的企業經營、企業管理之間是什么關系？和所有人工系統一樣，企業同樣需要先設計，后運營，再管理（如圖三），由此形成了企業設計、企業經營、企業管理三大平行板塊：

（1）企業設計，從企業的實際出發，量體裁衣，量身定做，給企業設計出個性化甚至是獨一無二的經營管理體系；

（2）企業經營，研究的是企業外部市場活動，即企業作為一個商業生態系統與外部環境（市場、社會、政府等）之間的關系問題，這種關系集中體現為企業與環境之間不斷進行的經濟資源輸入輸出；

（3）企業管理，研究的是企業內部組織活動，重點是各種經濟資源在企業內部的組織和效率問題，包括人財物管理、產供銷管理、責權利管理等，以及運用這些資源達成企業目標的管理動作的總和。

以往，傳統管理學就連企業經營和企業管理這兩個概念都隨意混用。隨著企業設計的橫空出世，研究視野頓時豁然開朗起來，企業設計、企業經營、企業管理之間的關系變得清清爽爽，明明白白。

企業設計在前，經營管理在后。如果企業未經科學設計或設計不當，即使后天努力彌補，也會事倍功半，更何況先天畸形很難根治。許多企業在經營管理上問題頻發，時時冒煙，處處救火，正是因為事先缺少科學嚴謹的系統設計。

通達快遞成功秘訣Ⅲ：自約束

傳統連鎖加盟體系的必備動作，就是制訂和推行所謂的《標準化管理手冊》，但通達快遞堅決不搞，因為每個區域都是不同的，每個加盟分公司老板的脾氣秉性都是不同的，將一種管理模式定為標準在全體系推廣，很難得到有效執行。不定標準，不搞統一，分公司老板自然會根據自身實際選擇自己用著順手的管理方式，正如亞里斯多德的名言：“每個人是自我利益的最好看護者”。

不管不等于沒有底線，通達快遞體系的整體利益是需要維護的，譬如通達快遞總部規定了八項禁令：不能扣兄弟公司的件，不能幫競爭對手轉運件，等等。如果有個別的加盟分公司見利忘義，違反八項禁令，觸碰“高壓線”，如何發現，怎么查處？

筆者任首席策略官期間，凌晨被電話鈴聲驚醒，對方是一名在總部工作多年的老員工，激動得說話語無倫次：“我安插在某個加盟分公司的臥底，終于拍到他們幫其他快遞公司轉運快件的照片了，鐵證如山，該分公司的老板就應該滾蛋了，按照規定，我就有優先資格去當新的老板了，這可是我盯了兩年的肥肉，為了這塊肥肉，我往那兒安插了三個臥底……”

在此情形下，各個分公司老板還有多大膽量違反八項禁令？這便是自約束機制的威力。

通達快遞成功秘訣Ⅳ：自協同

連鎖加盟快遞體系中，雖然價值鏈上的收件和送件環節被放給了加盟分公司，但中轉環節保留在總部手上，以便必要時制衡加盟商。

通達快遞有數百個中轉站，最初建在國道旁邊，后來遷移到高速公路旁邊，中轉站經理由總部任命，再由他拉起一支隊伍。總部原本計劃這些中轉站通過向加盟分公司收取中轉超重費來養活自己，不想事與愿違，中轉站紛紛報告中轉超重費收不上來，總部因此每月還得對中轉站進行績效考核，然后發放工資和獎金。

由于加盟分公司只能通過所在區域指定中轉站，才能將快件發往全國，中轉站經理“吃拿卡要”便成為常態。一家中轉站的經理因為欺人太甚被舉報到總部。

事后，總部出臺了兩條新規：一是將原來國道旁邊閑置的中轉站恢復起來，分公司自由選擇中轉站；二是中轉站實行承包，靠中轉超重費養活自己，收費標準由中轉站與分公司自行協商，總部不再對中轉站搞績效考核，也不再發放工資和獎金。

中轉站承包出去后，原來不見影子的超重費竟然都“現形”了，收費比原來規定的標準還低，但養活自己綽綽有余。在新的機制下，中轉站會竭盡所能地提供優質服務，因為分公司就是他的衣食父母，雙方之間的協同配合，不是因為計劃的安排，而是源于市場的撮合，總部自然不需要再養一大幫指揮者、協調者，這便是自協同機制。

最后，來看獨立自主的通達快遞總公司的組織生態設計。

通達快遞總公司的三位股東是兄弟姐妹，按照公司法的規定，董事會是公司經營決策中心，由股東會選舉產生，通達快遞總公司的董事會肯定是由家族成員加兩三個打醬油的獨立董事組成。而這樣的股東會、董事會，對通達快遞的長遠發展毫無幫助，因為快遞業務需要全網絡統籌，涉及到加盟分公司、網點、中轉站、運輸公司等各個生態參與方，不是靠總公司一家唱獨角戲。

生產關系是為生產力服務的。既然傳統的董事會無法為通達快遞生態建設提供支撐，就需要重打鑼鼓另開張，創建新的公司治理形式，將加盟分公司、網點、中轉站和快遞小哥的代表都吸納進來，為他們提供一個表達意見和維護利益的平臺，大家的事大家商量著來，從而推動整個通達快遞生態體系走向和諧共建，團結共贏。

據此，通達快遞成立“通達網絡理事會”，并在人員組成上實行“三三制”，即總公司股東和管理高層三人，加盟分公司及網點推選三人，中轉站經理、快遞員、駕駛員各自推選代表一人，立場不同，平等議事，民主協商，真正地實現了總公司決策的科學化。

至于通達快遞的企業文化，其核心主張就是一句大白話：“大家一起掙錢過好日子”。企業文化不需要高大上，不需要情懷境界，不需要矯揉造作，只需要實實在在滲透到每一顆心就足夠了！

上述從模式到流程、從機制到組織的企業設計，舍棄一切自尋煩惱的管理措施，弱化管理，減少管理，將通達快遞從繁瑣累贅的管理中解放出來，無需領導力、執行力，簡簡單單做到“如何不管”，發展成為中國民營快遞巨頭。

民營快遞，某些高級職業經理人眼中的“民工企業”，都能通過簡單精巧的企業設計，實現華麗的轉身，達到無為而治的管理境界，其他企業更沒有理由做不到。跳出管理沼澤，不妨從企業設計開始。