華為的變與不變

胡左浩

引言

華為投資控股有限公司（以下簡稱“華為”）由任正非創立于1987年。經過30余年的跨越式發展，已經成為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，是一家業務惠及全球170多個國家和地區30多億用戶的大型跨國企業。2018年華為銷售收入達7，212億元，全球員工達18.8萬人。

華為30年的跨越式發展過程，實質上也是華為的持續自我變革、自我進化過程。本文從規模、技術和管理三個維度，將華為的發展過程劃分為三個階段：從0到1的懵懂階段（1987-1994年），從1到10的追趕階段（1994-2005年），從10到100的超越階段（2005-2019年）。

在對華為過去30余年的發展研究中，作者發現，華為各個發展階段的關鍵變革活動，都是以客戶價值創造為核心而展開。可以說，華為30年來在企業文化、業務發展，客戶關系，技術研發，組織管理等方面的持續變革，都堅守著華為以客戶價值創造這一不改變的初心。

懵懂階段（1987-1994）

1987年，在改革開放最前沿的深圳特區，43歲的任正非集資21，000元人民幣創立華為公司，進入即將蓬勃發展的中國電信行業。

當時的中國電信市場，潛在用戶基數大，普及率很低，但是增長迅速。中國電信業務總量和固定電話用戶數，分別從1985年的17.02億人民幣和214萬戶，增加到1995年的113.34億人民幣和4070萬戶，年均增長率分別是34.10%和180.19%。中國電信市場是一個完全向世界開放的市場，當時世界上只要是知名的電信企業都進入了中國市場，使得中國電信市場從一開始就具有全球競爭的特點。華為就是在這樣的競爭環境中破殼而出。

這個時期的華為，生存是第一要務。想方設法為客戶創造價值讓客戶選擇自己，是該階段華為最樸素的認識，也是華為的初心。研發人員鋪著墊子徹夜開發產品，業務人員身上背著產品擠火車、汽車，跑遍大江南北，看上去有些混亂也好像沒有章法，但正是在這個時期孕育出了華為的DNA。同時，華為認識到客戶關系是市場生存的保障，體會到了產品研發的重要性和艱巨性，也摸索到了激發組織活力的動力機制。堅決活下去的危機感驅動華為前行。

市場選擇與業務路徑。電信行業是一個技術密集、資金密集和人才密集的行業。而剛剛起步的華為，由于資源稟賦的匱乏，采取了代理海外產品模式，進入企事業單位用小型交換機市場。

很快，任正非發現，與代理產品相比較，自主開發電信設備進行銷售，不僅毛利高，而且成本、交貨期和售后服務也相對可控。1989年，任正非決定將代理業務獲得的初始積累，投入到面向酒店和小型企業的小型交換機的自主研發。當年，就開發出只有24門的小型交換機BH01。1991年開發出500門的中型交換機HJD-04（苗兆光，2019），投入投放市場后產生突破性的市場效果，1992年帶來1億元的銷售收入。1993年針對電信行業主戰場——運營商市場的2000門數字程控交換機C&C08 2000型號開發成功，并在跨國電信巨頭忽視的縣級市場取得商用突破。

銷售方式和客戶關系。在代理海外產品時，由于是代理別家的產品，同時企事業用戶分布廣且多為一次性采購，對這時的華為來說，最為重要的是做好客戶開拓，把產品銷售出去。當轉戰運營商市場后，雖然當時華為開發出的產品也能滿足客戶的需求，但是與當時的跨國電信企業相比，無論在產品和品牌方面還存在較大的差距。同時，運營商采購規模大，且往往是分期連續采購，需要交付安裝以及售后維護。一旦某個縣級運營商的設備出了問題，負面口碑會迅速在電信系統內擴散。因此，在運營商市場不僅要開拓客戶關系，還要維護好客戶關系。當時作為華為首席業務員的任正非，深切體會到生存的第一要務就是要維護好客戶關系，做好售后服務，想方設法讓客戶滿意。針對運營商市場的特點，華為開始著手在一些地方布點設立辦事處，直接面對客戶，提供快速響應服務。“客戶是華為的衣食父母”，“與客戶建立不打領帶的關系”。任正非的這些話反映出他自己當時的感悟。

逆向工程與模仿開發。從代理到決定自主開發，華為的研發從零起步，從技術含量最低的小型交換機入手，采取“逆向工程”方式開始進行產品開發。邊干邊學，在不斷試錯中積累研發經驗和培育研發骨干，逐步從最簡單的散件組裝，走向硬件和軟件都能自主設計的較為深度的開發。自1989年至1993年的四年間，逐漸研發出了24門的小型交換機、500門的中型交換機以及2000門的局用數字程控交換機。在決定進入運營商用交換機主戰場時，華為采取了雙線并行的開發舉措。1992年上半年，啟動研發難度相對小的模擬局用交換機開發，下半年同時啟動開發難度相對大，但屬于主流技術的數字程控局用交換機開發。這種為了保證開發成功而孤注一擲高投入的做法，反映出任正非進入主流市場時的執著和勇氣。華為這時期的產品研發屬于模仿跟隨方式。

利益共同體與人才激勵。處于創業期的華為，不僅研發需要專業人才，銷售也同樣需要專業人才。在吸引和留住人才方面，華為一是提供高于行業平均水平的報酬，二是描繪公司未來發展前景激勵員工，如1993年提出“未來十年，三分天下，華為有其一”。三是真誠承諾兌現。創業企業的員工不乏激情，也易于接受績效文化，但是能否讓員工感到承諾能兌現卻是員工與企業建立心理契約的關鍵。當時電信設備產品雖然毛利高，但是研發周期長，回款周期也很長，經常導致企業現金流短缺。同時，中小民營企業從銀行融資又非常困難。這樣，華為經常會以打白條的方式留用員工的部分工資。雖然打白條在當時是一種普遍社會現象，但是任正非不是無償占用員工資金，而是承諾對白條支付利息，并將白條折算成相應股份參與利潤分紅（苗兆光，2019）。1990年華為正式實施“內部融資，員工持股”的利益共同體機制。華為“工者有其股”的奮斗者激勵機制的雛形就是這樣形成的。

到1994年，華為銷售規模達到8億元，已經在競爭中存活下來。研發出的萬門數字程控交換機C&C08開始進入江蘇邳州縣試商用，進入主航道的入門產品也已具備。同年，以研發部和生產部相關人員赴日本考察學習為開端，開始推行以提高產品質量和可靠性為目的的全面質量管理工作，并進行ISO9000認證（苗兆光，2019），開始導入規范的管理方法。

至此，無論從規模，技術和管理上都表明1994年的華為已經走出“懵懂”階段，開始進入一個新的階段。

追趕階段（1994-2005）

進入1994年，華為走過了創業時的懵懂期，開始進入高速追趕期。

在高速追趕期，華為的變革主要有三個特點：

一是全方位的構建式變革。這個時期，正是華為從“游擊隊”走向“正規軍”的時期。因此，無論在業務模式以及管理體系方面，都需要按現代企業要求進行全面構建。如依靠產品性價比和客戶關系的銷售模式，以IPD為先導的全面管理體系建設等。

二是注重可控性和有效性。華為以相關業務流程，以及職能體系這些內部相對可控的領域先行變革。變革內容以業務流程和制度規范性建設為主，既瞄準世界先進水平，目標高遠，具有前瞻性，又考慮企業實際狀況和接受能力，因地制宜。實事求是是華為變革的核心方法論。

三是圍繞客戶價值創造這個原點開展變革。通過以客戶為中心統一思想，以客戶價值創造為核心做好全面客戶關系管理工作，以市場需求為導向引領產品研發的IPD變革。

市場選擇與業務路徑。這個時期，華為業務從固話網絡業務擴展到移動網絡業務，市場演進從農村到城市，從國內到國外。1995年，華為C&C08數字程控交換機通過郵電部的生產定型鑒定。同年，國家提出電話村村通工程。華為抓住這個契機，瞄準跨國企業所忽視的縣級電信運營商市場（即農村市場）全力開拓，當年就實現15億元銷售收入。1997年，開始將市場擴展到跨國企業占據優勢的大城市市場。同年，推出了無線GSM方案，開始進入蓬勃發展的無線通訊領域。1999年，銷售收入突破100億元，達到120億元。

1997年，華為開始布局海外市場。2000年，以新興國家市場為對象發力開拓國際市場，在積累國際化經驗后，從2004年開始發力開拓發達國家市場（主要是歐洲市場）。華為海外收入從2000年的8.2億，增加到2005年的265億元，首次超過國內收入，占到當年453億銷售收入的58%。

銷售方式與客戶關系。一切以客戶為中心、敬畏客戶，是這個時期華為客戶關系管理的最大特點。1997年的大城市運營商電信市場由跨國企業主導。面對具有先發優勢，品牌優勢和產品優勢的跨國企業，華為利用客戶更新升級和擴容的機會從兩個方面切入市場：一是價格優勢。由于華為自主開發的產品具有成本優勢，價格往往只有主要對手同類產品的三分之二，而且質保期通常超過業界的標準；二是構建全面的客戶關系。為了貼近客戶、服務好客戶，華為在全國各地設立辦事處和地區部。至2000年，華為在全國已經有200多個地區部。比如在黑龍江，愛立信派駐當地員工只3-4個，而華為長年派駐員工達200多人（孫麗，2002）。客戶有什么問題，一個電話華為就可以馬上派人過去解決。即便不是華為設備的問題，工作人員也設法幫助解決。

文化建設與華為基本法。伴隨華為銷售規模的快速增長，華為的員工規模也迅速擴大。銷售收入和員工人數分別從1994年的8億和600人，迅速增長到1997年的41億和5，600人。規模的快速擴張導致內部管理跟不上發展的需要。兩大問題顯得突出：一是爆發式的員工增長，以及各自為政的部門體系導致內部思想混亂，山頭林立，一些干部的能力也難以適應企業發展的新要求；二是內部管理缺乏章法，研發與市場脫節嚴重，處于管理混沌狀態。為此，華為重點進行系統化的企業文化建設，以及以IPD為先導的全面管理變革。

為了統一思想和激發隊伍活力，華為開始采取運動式方式來進行。1995年9月開展“華為興亡，我的責任”大討論。1996年2月，開展市場部集體大辭職活動。市場部的干部全體以自愿辭職形式重新接受公司的選擇，做到干部能上能下。這是華為干部體制建設上的一個重大舉措。

任正非認為，資源會枯竭，唯有文化才會生生不息，認識到華為需要系統性和制度化地解決思想統一問題。為此，1996年3月，啟動華為基本法項目并邀請人大的六位教授參與。1998年3月公布實施的華為基本法，第一次系統梳理了華為的核心價值觀，綱領性地提出了華為經營管理的各項原則。明確公司的愿景是“成為世界級領先企業”；強調“顧客的利益所在就是我們生存與發展的最根本的利益所在”，要“以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩”；指出“員工是華為的最大財富”；主張“在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體”；在技術方面，強調學習和開放合作，明確提出“按銷售額的10%撥付研發經費”。從中可以看出，雖然在基本法中沒有明確提出“以客戶為中心”的說法，但是，“以客戶為中心”的思想一直貫穿基本法的始終。

IPD變革與管理規范化。規模的急劇擴張，導致華為的內部管理極度緊張。1997年底，任正非赴美國的考察之行，拉開了華為持續管理變革的前奏，也開啟了在管理上追趕世界先進企業之路。

1998年，華為邀請IBM咨詢專家首先對公司全面變革進行頂層設計。在IBM咨詢專家提出的華為信息技術戰略規劃（IT S&P）基礎上，華為從緊迫性和確定性考慮，決定重點推進以打通需求與研發為核心的集成產品開發（IPD，Integrated Product Development）變革。1999年3月，在IBM咨詢顧問指導下，華為IPD變革項目正式啟動，開啟了華為長期持續管理變革的序幕。

IPD核心思想是由市場需求引領產品開發，強調產品開發是一項投資活動，強調構建跨部門產品開發團隊，以及固化重用性的結構化流程，來提高產品開發成功率和開發效率。IPD的最終目的，是為了更好地給客戶創造價值。

IPD變革，是華為在管理上追趕世界先進企業的標志性事件，也是華為從“土狼”向“獅子”轉變過程中的一個重要轉折點。

在這個階段，除了IPD變革之外，華為還啟動了一系列的管理變革來構筑公司規范化的管理體系。如，1997年啟動以激發活力和規范化為目的的人力資源管理體系變革（包括選聘機制，任職資格制度，輪崗機制，末位淘汰機制，雙通道晉升制度等），1998年啟動以規范財務和控制風險的財務四統一變革（統一會計政策、流程、科目和監控），1999年啟動提升供應鏈效率的集成供應鏈（ISC）變革，2001年啟動調動積極性的虛擬受限股權變革，2003年引入以集體決策為核心的經營管理團隊（EMT）的決策體系變革，以及2004年開始的以提升管理者戰略制定與執行能力的從戰略到執行（DSTE）的變革等。

緊跟型技術開發。1994年至2005年這段時間內，隨著規模的快速擴大，研發投入持續加強，華為在技術和研發方面也不斷取得重大突破。在這個階段，華為主要采取的是技術緊跟型的研發策略。如，1997年成功開發出無線GSM解決方案（2G技術）；2004年成功開發出TD-SCDMA解決方案（3G技術）。以3G技術開發為標志，華為的研發已經基本追趕上行業技術前進的步伐。

至2005年，華為銷售規模達453億，處于全球電信行業的第二梯隊。但在許多細分市場已經處于第一的位置，如在全球VoIP市場和全球IP DSLAM市場的市場份額分別是29.3%和32%，均排名全球第一。在技術方面，以3G技術開發為標志，華為的研發已經接近行業前沿水平。在管理方面，華為進行全面的管理體系變革，管理規范化水平大幅提升。

超越階段（2005-2019）

2005年，華為開始從行業追趕者和挑戰者向行業領先者過渡，從本土型公司向全球化公司過渡，進入全面超越階段。

在超越期，華為的變革主要具有以下三個特點：

一是以客戶價值創造為核心的變革成為華為的自覺行為，華為的變革從必然王國走向自由王國。華為通過核心價值主張的討論和宣貫來統一思想，把以客戶為中心、為客戶創造價值的理念，融入一切經營管理變革之中，引領經營管理的持續變革。從運營商到企業業務，再到消費者業務的業務戰略演變都圍繞客戶展開，技術研發以客戶未來需求為出發點，組織管理變革以提升組織活力更好為客戶服務為前提。

二是持續迭代優化以及全面集成融合。依據內外部環境變化動態調整和持續優化業務流程和管理體系，以客戶價值創造為核心實現業務流程和管理體系的全面集成融合，提升企業管理效率和激發組織活力。華為變革過程是一個持續的和不斷螺旋上升的過程。

三是開放式變革。外部開放表現在整合全球資源與參照標桿做法，而內部開放更多體現為賦能平臺和共享平臺上經驗分享機制。變革即創新。華為開放式變革的過程也是華為實現持續創新的過程。

梳理核心價值主張。2005年開始，華為對由愿景使命、價值觀和戰略定位構成的核心價值主張，進行符合全球化公司要求的梳理。2008年，華為藉公司成立20周年之機，將公司價值觀概括為全球客戶、合作伙伴和員工易于理解的六句話“成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作”。2010年，又進一步將公司價值觀濃縮為三句話，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”；將公司戰略定位為“客戶最佳商業合作伙伴”。2017年，將公司的愿景和使命重新定義為“構建萬物互聯的智能世界”。制定新愿景使命的目的，是對外要為客戶創造價值，推動行業進步和社會可持續發展；對內在業務上要聚焦ICT基礎設施和智能終端，做到創新領先；在組織上能激發組織活力，提升核心競爭能力和管理效率，創造經營業績。

全球市場與業務演進。自2005年以來，華為的業務規模沿著兩個維度持續快速增長。一是來自全球市場擴張。華為持續擴大和深耕發展中國家市場，并憑借技術優勢、價格優勢以及真誠服務，逐漸打開歐洲市場并最終成為歐洲市場的主要電信設備供應商。從2005年至2018年，華為海外收入從263億快速增長到3，490億，持續多年占比維持在50%以上。二是來自業務相關多元化。華為的運營商業務穩定增長，企業業務2011年重新出發，隨后持續增長，而手機業務從給運營商定制手機起步，2011年開始自有品牌經營并實現突破性成長。華為消費者業務從2009年的246億，快速增長到2018年的3，488億。華為手機自2015年以來一直穩居全球智能手機市場的前三位，2017年華為品牌的全球品牌知名度從81%提升至86%。2011年，華為提出“云-管-端”協同發展戰略，成立運營商業務、企業業務和消費者業務三大業務群。2017年，又獨立推出云業務群，2018年提出基于人工智能、云計算等技術形成“+智能”平臺和“+ 智能”行業應用的商業模式，前瞻性地適應智能社會發展的需要。

突破創新與技術引領。華為一直高度重視研發創新，從經驗教訓中認識到基于客戶價值創造的技術創新是研發商業成功的保證。

在這個階段，華為的技術研發具有以下三個特點：

一是持續高強度加大戰略性研發投入。研發費用從2009年的133億增加到2018年的1，015億。持續高強度的研發投入是華為在變化莫測和競爭激烈的全球電信市場形成和維持競爭力，并實現超越的重要保證。

二是瞄準前瞻性技術開發，引領行業。2011年，華為在預研部基礎上成立2012實驗室。2012實驗室瞄準基礎性研究、前瞻性技術開發以及預防極端場景的備份開發。包含芯片開發、操作系統開發、5G技術開發，以及基于AI和IoT的智能前沿技術的開發，還包括軟件工程能力的開發。

三是整合和利用全球研發資源。華為在全球科研活躍的地區建立研究機構，隨鳳筑巢，吸收全球頂級的人才。2017年，在全球設有14個研究所，36個創新中心，與沃達豐等合作伙伴成立聯合創新實驗室開發下一代通訊技術，與全球多所大學開展合作進行基礎性研究。

表1 2005-2018華為全球國際專利申請（PCT）