大型煉化項目“前移式”轉資管理模式的探索與實踐
——以中石油云南石化有限公司為例

李多順 黃讓敏 岳鵬智 白麗娟

隨著現代科學技術的進步，以及國內外工程承包商服務范圍的擴大和在技術應用能力上的提高，近年來煉化建設項目大型化趨勢越來越明顯。在大型煉化建設項目中，單個項目投資額往往超過50億元，甚至超過100億元。如何做好轉資管理，是值得深入研究的重大課題。

一、大型煉化項目轉資管理常見問題及成因

大型煉化項目具有投資規模大、實施周期長、參建單位多、涉及面廣、客觀條件繁雜等諸多特點，這些特點導致了大型煉化項目轉資不及時不準確的問題十分嚴重，不僅對項目建成投產后的入賬帶來賬實不符的不利影響，而且給企業對于建成項目的實物管理帶來較大困難。例如：工程項目已經實際交接且投入使用，但由于尚未完成工程結算、驗收等相關程序，導致已轉移控制權的固定資產仍在“在建工程”科目，造成固定資產賬面和實物不符；此外，工程項目結算、轉資滯后造成財務賬面的數據無法全面完整搜集，使固定資產的價值量一直陷于不完整狀態。

多種原因共同造成了大型煉化項目轉資不準確不及時，除了初期投資金額大、在建周期長、工程量繁雜、涉及利益相關方多等大項煉化項目自身原因外，還有一些企業管理層次的原因，總結起來，主要包括以下幾個方面：

1.工作組織管理未成體系

在工程項目的組織過程中，項目管理人員往往更多專注于質量、安全、進度、投資控制等實體工程管控，認為將項目順利建成、生產出合格產品，就完成了全部工程建設任務，而忽視了轉資環節的存在；或者對轉資工作的復雜性認識不足，以為財務專業可以獨立承擔，因此沒有給予足夠的重視和支持。這些都導致轉資工作缺少有序的組織，進而造成轉資工作啟動時間滯后、轉資基礎資料缺失、各專業協調不暢等問題，嚴重制約了轉資工作的正常開展。

2.具體操作標準不明確

大型煉化項目建設的投資規模日益增大，復雜程度逐步增加，但與之相應配套政策的制定和出臺卻往往顯得乏力，難以滿足項目發展和管理的需要。以轉資為例，截至目前尚沒有針對轉資的專門規范，極少數有提及資產交付的也只是寬泛的原則性要求，對實際操作的指導意義有限。因此，在具體開展轉資工作過程當中，因方法不成熟、標準不明確而使財務人員與設備人員在固定資產認定標準上缺乏統一的認識，對轉資工作質量難以進行有效判定，經常造成工作反復。

3.缺乏信息化支持手段

信息化在企業管理中的應用已越來越廣泛，在工程管理領域也有很多應用系統，但這些系統功能單一、相互獨立，有的用于工程造價，有的用于投資控制，有的用于工程結算，同資產管理系統之間都沒有形成數據共享和整合。因此，從轉資角度考慮，這些項目管理軟件最多只能用于轉資基礎資料的收集，最終的轉資數據仍然需要手工整理填列，而繁雜的數據處理量往往造成工作效率低、準確性差。

二、前移式轉資管理模式的理念及重點

工程轉資管理，是指當工程項目基本完工到預計可使用狀態時，在賬目上將在建工程轉入固定資產并提取折舊的過程。但由于在大型煉化項目建設中，對工程轉資的管理中存在較多需要分配的費用項目、不同工程單元完工的時間跨度大，目前對于工程轉資管理主要采用的是全過程和全員轉資管理的方式。而前移式轉資管理模式則強調通過頂層設計，從項目立項至竣工驗收的全局全周期性籌劃布局，將轉資工作要求貫穿于整個煉化建設項目始終，盡量縮短工程轉資的工作周期，并使轉資工作得以規范。

具體而言，在前移式工程轉資管理中，應著重關注轉資目標、轉資管理方案、轉資管理系統、資產信息明細、資產設備移交等管理會計相關活動。其中，轉資目標、轉資管理方案和轉資管理系統，一般在竣工轉資工作之前（決策與實施環節都有可能）完成，但越早完成相關工作越好。資產信息明細一般貫穿于整個項目建設周期，資產設備移交一般在建造環節的后期完成。

1.轉資目標

轉資工作從煉化建設項目立項開始，貫穿至竣工驗收結束；轉資工作涉及的部門和單位眾多，管理目標多元化。為了統一轉資管理工作的重點，統一調動各部門完成轉資工作，建立一個明確的轉資目標，使各部門在目標明確、責任落實的要求下，圍繞著轉資目標布置工作，統籌協調轉資管理工作。

2.轉資管理方案

通過建立一套行之有效的工程轉資管理制度和科學方法，加強項目轉資，夯實轉資基礎，實現過程轉資。具體方案包括與大型工程項目轉資相關的規章制度、管理辦法。規范轉資操作流程包括預轉資、竣工驗收結算以及資產轉交的具體流程，明確各相關業務部門、業主職能部門以及總承包商等各方職責分工和范圍。同時成立包括財務、采辦、計劃、工程管理等部門在內的轉資工作領導小組，小組負責項目轉資工作的統一部署、總體協調工作，加強轉資工作的組織協調力度。財務人員要加強和業務前端的聯系，掌握項目施工進展，提前組織開展計劃中交投用項目的資產清查、核對，轉資底稿的編制、相關費用的分攤等工作，確保分項工程投用之日就是轉資之日的目標。

3.轉資管理系統

通過建立與企業自身信息系統相符的工程項目轉資管理信息系統，利用信息化手段提高準確率和轉資效率。將財務系統、物資系統、資產目錄清單等集成起來，通過信息整合，打造權威的數據中心，形成資產信息數據源。并將固定資產轉資工作標準和流程固化到信息系統中，協助具體崗位完成轉資工作。業主、EPC承包商、各分包單位應加強溝通和協調，明確工作界面，建立一套統一的管理信息系統，充分利用企業統一的信息平臺優化傳遞單據、資料的流程，加快信息數據的處理，為轉資工作提供及時、準確的數據信息。

4.資產設備移交

加強資產移交工作的組織管理，建立資產移交管理體系，確保資產移交工作的延續性、銜接性和完整性。建立健全交付使用資產移交制度，明確資產移交的必要程序，確保項目竣工驗收后，建設單位能夠按照程序及時辦理資產移交。在進行資產設備移交時，要重視實物盤點和交接程序，明確數量和價值量。當項目達到可使用狀態后，可通過編制固定資產移交明細表，依據制度規定及時開展資產移交及預轉資，保證固定資產信息的準確、有效。存在多個單項工程的，應先對各單項工程進行決算驗收，編制有關驗收文件資料。財務部根據單項工程決算資料編制交付使用資產移交手冊。

三、前移式轉資管理模式在云南石化的具體應用

中石油云南石化有限公司（以下簡稱“云南石化”）是中國石油天然氣股份有限公司的全資子公司，公司注冊資本30億元。云南石化煉油項目作為國家重點能源建設項目，嘗試構建并實施前移式工程轉資管理，其意義不僅在于保證資產真實、提高公司管理水平，從更高層面上來說，為煉化建設行業乃至大型工程建設行業探索行業性的工程轉資管理提供了有效助力。

1.提前籌劃，制定標準

在項目籌備期，云南石化多次組織人員到中石油系統內、外的負責項目組織實施的業主單位和承包單位進行調研學習，為實現及時轉資，加強和規范工程建設項目中的工程價款結算打下了人員基礎。充分利用中石油系統內外資源，借鑒各有關單位工程項目和財務管理經驗，經過財務牽頭，協同業務部門、總包商、稅務機關、咨詢機構充分研討，云南石化提前策劃，出臺了《工程價款財務結算管理辦法》和《云南石化公司固定資產管理辦法》、《云南石化建設項目竣工轉資手冊》等工程管理財務制度，完成了《工程管理專業財務會計制度和竣工轉資手冊》的編制工作。

《工程管理專業財務會計制度和竣工轉資手冊》從項目轉資工作組織方式、業主職能部門及總包商的職責分工、總承包模式下的轉資工作流程、交付使用資產的成本核算、交付使用資產列示原則、標準及價值確定方法、交付使用資產報表編制等方面進行了詳細規范，進一步明確了職責，細化了分工、規范了流程，最終形成一套前移式工程項目轉資管理體系，解決工程建設項目普遍存在的“結算周期慢，轉資嚴重滯后”等問題，為轉資工作科學規范運行奠定了良好的基礎。

2.明確目標，制定方案

在項目建設階段，財務部門牽頭編制了《云南石化煉油項目轉資工作實施方案》，其中對工作目標進行了明確，對成立組織機構的構成和職責進行了相應的闡述，對資產成本核算、轉資資料管理、轉資工作流程、資產列示規則、資產價值確認等方面進行了規范，同時明確了業主各部門、PMT、總承包單位的具體職責及分工，提前啟動了預轉資工作。

工作目標方面，為實現資產名稱、數量與實際相符，費用分攤合理，資產價值準確，云南石化明確轉資目標，分步實現明細資產預轉資、竣工決算轉資。針對預轉資目標，在裝置已達到預定可使用狀態下，按照明細資產實現預轉資，力求費用分攤合理，資產價值準確，AMIS明細資產信息賬實相符；針對竣工決算轉資目標，竣工決算驗收后，按照竣工決算及審計認定的最終金額對預轉資資產明細價值進行調整。

工作思路方面，總體工作思路是“提前籌劃，頂層設計，注重過程，轉資前移”；具體組織實施工作思路是“籌劃先行，過程實施，先試點，后推廣，以轉資促結算，以結算保轉資”。

在組織機構及職責方面，云南石化成立了煉油項目轉資工作領導小組，組長由主管財務及主管工程項目建設的公司領導擔任；副組長由財務、物資采購、工程管理部門負責人擔任；成員包括機關相關業務部門、PMT、總承包商項目負責人。主要負責項目轉資工作的統一部署、總體協調工作，聽取領導小組辦公室工作匯報，解決項目轉資過程存在的問題。同時，成立了煉油項目轉資工作領導小組辦公室，并對各參建單位及部門轉資工作職責進行了詳細分工。

3.加強組織，協同配合

公司組織召開了6期轉資工作領導小組專題會議，部署與明確對轉資工作的要求，同時組織編寫了《工程項目財務結算與竣工資產移交操作手冊》等培訓資料，詳細介紹了對合同執行過程中涉及結算、付款、資產交接資料編制等方面的內容、要求、流程，并針對業主各職能部門、子項目部及總包商相關人員進行了多期宣貫、培訓。

轉資工作辦公室按照公司總體單項工程中交計劃編制《項目轉資工作計劃表》，并按照中交進度進行月度分解，形成月度計劃，保障轉資工作目標實現。同時，云南石化按照主項明確了總包單位、PMT、資產使用單位具體底稿編制、確認的責任人及時間要求，通過明確流程，落實責任。

4.搭建系統，安全可靠

在滿足中石油資產管理系統（AMIS）的系統兼容性要求的同時，為達到及時、完整、準確的轉資管理，云南石化立足于前期編制的轉資管理手冊，以“賬務系統”數據內容為指針，以“物資系統”出庫資產為依托，以“資產目錄”清單明細為準繩，以“受益對象”為費用分攤標準，以“日常維護”對照關系為手段，以“計算分配”系統數據為結果，建立了一套符合云南石化建設管理模式的轉資管理信息系統（ATMIS）。

ATMIS系統以資產目錄為準則、工程概算為參考、實地安裝完成的資產為依據確定資產名稱及相關信息，并形成資產信息數據源，再按照轉資及管理的不同需求分別生成相關報表。

四、前移式轉資管理模式在云南石化的應用效果

在國家鼓勵推動管理會計體系建設的大背景下，云南石化在充分考慮大型煉化項目建設階段特點的基礎上，經過對項目建設實際情況的充分調研和了解，通過做好頂層設計，并不斷積極探索實踐大型煉化項目工程轉資階段的管理會計工作，順利在大型煉化項目建設中推行了前移式工程轉資管理模式。

通過“前移式”項目轉資管理，云南石化實現了全部70個單項工程在達到預定可使用狀態當月完成明細資產預轉資的目標，為云南石化從建設階段向生產階段順利過渡，實現以價值為核心的資產全生命周期管理，為公司在生產經營期的精細化管理和合規運營提供了堅實的保障。

云南石化煉油項目工程建設階段中取得的“前移式”項目轉資工作經驗極大地促進了云南石化公司自身項目管理和資產管理水平的提升，而且對國內同行業（乃至大型工程建設行業）項目建設管理具有較好的示范和指導作用。