煤礦企業合并重組人力資源管理探討

張梅

寧夏紅墩子煤業有限公司 寧夏銀川 750001

相對于物質資產的合并重組，作為勞動生產率要素中最活躍的要素、企業中最重要也最特殊的資源——人力資源的合并重組，是其中最難操作的。此篇即以筆者所在公司合并重組為背景，根據人力資源實際情況，結合自身學習所得、所思、所想，提出相應解決措施，拋磚引玉，以便人力資源管理工作順利開展，促進合資公司高效、快速發展。

1 公司背景

寧夏紅墩子煤業有限公司（以下簡稱“紅墩子煤業”）前身為2009年成立的紅墩子煤炭籌建處，至2018年8月寧夏能源鋁業出資成立紅墩子煤業，期間先后經歷寧夏能源鋁業煤炭煤化工分公司、紅一煤礦、紅二煤礦、煤化工、煤炭項目籌建處等一系列多次組織機構改革。

為配合實施北京昊華能源股份有限公司（以下簡稱“昊華公司”）的戰略轉移和戰略升級，按照京能集團“雙輪驅動”發展戰略要求，以實現集團煤電協同發展為目標，以集團利益最大化為根本，昊華公司出資31.58億元，2019年9月27日在上海聯合產權交易所（北京總部）通過公開摘牌方式，以承債收購方式收購紅墩子煤業股權及相關債權，成為紅墩子煤業控股股東方。

截止2019年12月初，合資公司（以區別原紅墩子煤業）共有職工161人（原紅墩子煤業122人，昊華公司39人），其中：副總以上管理人員14人（原紅墩子煤業5人，昊華公司9人），部門、區隊中層管理人員10人（原紅墩子煤業9人，昊華公司1人）；一般管理人員48人（原紅墩子煤業38人，昊華公司10人），區隊普通職工89人（原紅墩子煤業70人，昊華公司19人）。

2 紅墩子煤業人力資源管理現狀

重組合并前，原紅墩子煤業經歷屢次機構改革、內部合并重組、職工停工放假等，廣大干部職工從年輕小伙，到現在成家而并未立業，因企業發展停滯而依然在最底層徘徊，沒有充分發揮青年主力軍作用，尤其是院校畢業學生，缺少施展才華的平臺和機會。選擇留在合資公司的廣大職工，都是對合資公司充滿信心，愿意在合資公司領導的帶領下，奉獻青春年華、開創一片天地的。

自昊華公司籌備組駐礦始，原紅墩子煤業廣大干部職工即滿腔熱情地投入到熱火朝天的復工準備中，加班加點，想方設法解決現場工作中遇到的任何問題，而薪酬福利政策依然執行停工放假期間標準，短時間內還可以接受，但若長時間持續，必將影響職工積極性、主動性和創造性，對合并公司的信心也必將大打折扣。

實際工作中，因歷史遺留問題，好多資料或基礎數據留存不足，再加上昊華公司新入駐管理人員因入礦時間短，對紅墩子煤業現場實際情況了解不深入，不熟悉現場各系統布局，而原紅墩子煤業管理人員因種種原因不想說、不能說、不敢說，導致工作反反復復，效率大打折扣，同時原有核心人員意見得不到支持，嚴重挫傷了其積極性、主動性和創造性。

截止2019年12月初，合資公司的各項政策均未落實，原紅墩子煤業職工依然對未來充滿擔憂和不確定感，而且思想負擔沉重，尤其是原公司管理層，現在被合并，一切聽控股方的，可能無法繼續留在管理層崗位；普通員工晉升更難，自身能力亦不能得到充分發揮。從昊華公司抽調來紅墩子煤業人員，背井離鄉，對合資公司的認同感、歸屬感不足；同時工資關系依然在原單位，干好干差跟合資公司沒有關系，導致現場管理難度增大。

3 對策

合并重組企業，人力資源管理的難點在于如何提高職工的安全感、歸屬感，從而提高職工積極性、主動性和創造性，進而實現企業發展目標。筆者根據公司人力資源管理實際情況，結合自身學習所得、所思、所想，提出以下幾方面的解決對策：

3.1 企業文化引領

（1）加強VI識別系統更新，從地面工廣到井下巷道、工作面VI識別布置全面無死角，先讓職工看到、感受到自己已經是昊華公司的人，主動轉變觀念，形成”心往一處想、勁往一處使”的良好氛圍，一切為了合資公司工作的順利開展，爭取盡快實現早日復工。

（2）利用座談會或者黨員學習會等各種機會，與職工充分交流溝通，了解職工思想動態，及時為職工提供諸如企業未來的發展方向與目標、領導團隊、用人理念、未來的福利狀況、個人發展前景等方面信息，解除顧慮和擔憂，留住核心人才。同時發揮黨員先鋒模范帶頭作用，積極正面引導職工對未來充滿信心，更好安心工作，保證安全生產[1]。

（3）利用手機微信、企業微信等先進信息技術的同時，注重用傳統文字材料形式，向每位職工宣導昊華公司用人理念、薪酬福利等等政策，白紙黑字讓職工看到眼里、記到心里、落在實際工作中。

（4）開放職工活動中心、開展寓教于樂的文體活動或培訓，豐富職工生活、增強職工認同感的同時，增加同廣大職工之間的交流溝通，幫助調入職工快速熟悉環境，增加歸屬感[2]。

3.2 人員崗位調整

（1）原紅墩子煤業職工安置，充分尊重職工意愿，在崗位設置完成的基礎上，最大限度允許職工自由選擇，之后再根據個人能力水平、經驗、工作實際等，結合崗位需要，合理進行調整，形成廣大職工“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍；同時加強定期考核、鑒定工作力度，通過定期考核鑒定，形成精干高效、能上能下的用人機制，充分發揮廣大干部職工凝聚力、向心力。

（2）因煤礦井下巷道、頭面分布較復雜，各大系統布置交錯，生產系統原則上繼續任用原紅墩子煤業管理人員，方便現場高效管理。待新入駐管理層人員熟悉、切實掌握現場情況后，根據工作需要，再運用競聘等手段，進行相應調整，避免為了控股而控股，損傷合資公司整體利益[3]。

3.3 薪酬福利政策

（1）廣泛開展薪酬調查，設置符合新公司實際并富有競爭力的薪酬體系。改變過去傾向于機關管理崗位的工資體系，模糊薪檔崗級，在昊華公司薪酬分配制度的基礎上，結合合資公司實際，制定向一線、向艱苦崗位傾斜的、內部外有足夠競爭力的薪酬體系，滿足合資公司雖處基建期，但現場復工勞動強度相對較大的現實情況，同時吸引昊華公司系統內北京、內蒙等地富余人員積極投入到合資公司的建設中。另外酌情考慮機關管理崗位人員少、任務重、工作繁忙的實際，在一定程度上，結合學歷、職稱、工作實際等信息，一定范圍內進行區分調整，進一步調動管理崗位人員積極性、主動性和創造性，形成“比、學、趕、幫、超”的積極氛圍，實現一崗多責、精干高效的用人理念。

（2）根據昊華公司現有福利政策，結合原紅墩子煤業福利現狀，在國家政策、法律允許范圍內，盡可能融合兩公司優勢，全面滿足職工需求。條件成熟的情況下，適當考慮有針對性提供差異性福利。如針對家不在本地的職工，可以制定靈活的休假制度，并提供一定范圍內的車費報銷；還可以針對已婚且家不在本地者提供福利租房，提高外地職工歸屬感、凝聚力；為滿足合資公司持續高速發展，有計劃、有針對性提供在職培訓學習機會，并制定相應獎懲措施，保證學習目標實現。

3.4 勞動關系管理

（1）盡快簽訂或者變更原紅墩子煤業員工勞動合同，使職工從法律意義上有保障、有歸屬。

（2）盡快辦理完成調入人員工資關系轉移手續，方便現場管理考核兌現同時實現同工同酬，保證內部公平。

（3）原寧夏紅墩子選擇分流人員及停工放假期間內部退養人員，按規定時間要求，辦理調轉手續，保證合資公司人員純粹性。

4 結語

以上僅是筆者的粗淺認識，沒有經過實踐檢驗。但人力資源管理一直是企業長遠發展的重中之重，以人為本建立企業人力資源發展戰略，為每位職工提供平等的發展機會和施展才華的廣闊舞臺，充分激發職工的積極性、主動性和創造性，讓企業換發勃勃生機，對紅墩子煤業乃至任何公司依然任重道遠。