談公司預算管理的問題及對策
——以寧波菱茂光電有限公司為例

馬王玲

（安徽晨華科技投資集團有限公司，安徽 合肥 230031）

一、寧波菱茂光電有限公司預算管理案例簡介

寧波菱茂光電有限公司，是奇菱科技（CLT）的子公司，為奇美集團成員之一,坐落在寧波出口加工區內，于2005年12月注冊設立，公司注冊資金3150萬美元，投資金額5246萬美元，是專業生產TFT－LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display薄膜液晶顯示屏）之前段精密加工以及背光模塊（Back Light）廠，可廣泛運用于Monitor，PDA，Mobile phone，及LCD TV等領域。

寧波菱茂光電有限公司是奇美電子的關系企業，也是其下游TFT－LCD的供貨商之一。經營模式為“生產代工型”，是材料向奇美電子驗證合格的供貨商采購,根據奇美電子的規格型號,制造成半成品出售給奇美電子。缺點是占用資金很大,增加企業融資成本。優點根據客戶規格型號生產,不存在產品積壓，減少沉末成本。

二、寧波菱茂光電有限公司預算管理現狀分析

（一）預算管理的目標

預算管理的目標是成本控制。預算管理如何支持企業的盈利能力？從運營和管理的角度來看，企業是一系列業務活動。任何業務活動都需要消耗資源。所有資源根據運營的重要性進行分配，并在資源消費的過程中進行管理。預算的執行和控制將戰略和經營聯系起來。可以看出，預算管理具有管理和控制功能，但重點是管理，而不是控制，更不是片面、狹隘的控制，其實質是運營和管理活動的計劃。

（二）依銷訂產的預算模式

“生產代工型”商業模式，使得公司能獲得大量的訂單在當前激烈競爭的環境下，所有環節的利潤都被壓縮到底部。為了獲得良好的利潤空間，需要有效的內部控制。公司為了做好全面預算管理，開發營收獲利模擬系統作為預算輔助管理工具。

菱茂光電有限公司是“生產代工型” 經營模式，客人的訂單是提前一個月下訂單，業務部門把接到生產訂單里的產品名稱、規格型號、單價、訂單數量、出貨日期等重要信息輸入ORACLE ERP系統；生管安排生產排程計劃，并根據ORACLE ERP系統依據產品的BOM計算的生產原材料和輔助材料下內部需求單給采購部門，采購依據生管的需求單，給合格的各供應商下原材料、輔助材料、包裝物訂單。業務、采購成本的金額輸入入營收獲利模擬系統，各個部門根據訂單及生管生產排程，預測月度可控預算費用和月度不可控費用并輸入企業的營收獲利模擬系統，每月25日財務部審核營收獲利模擬系統下月預算金額，財務部根據業務訂單、BOM審核生管下的需求單原材料、輔助材料、包裝物是否安排，根據倉庫情況審核是否重復需求，根據歷史數據審核人工成本是否過高，期間費用的預算比例是否超標。財務部匯總月度預算費用匯總表及月度預算損益表給總經理核準。總經理核準后，各部門將嚴格按照預算執行。

（三）預算管控環節

1、生產環節：生管根據BOM通過ERP自動計算原材料需求，嚴格控制計劃外的需求，生產要進行流程化，減少重工次數，避免造成原材料浪費。所有生產部門的領料，都需要統一到ERP賬務人員作賬，否則倉庫不發料。從而有效地控制成本及相關費用的開支。

2、采購環節：采購接到生管的內部需求進行原材料采購，控制是否超出材料成本，非原物料則由非生產物件采購系統控制是否超出預算金額。采購部門定期與供應商進行議價，減少材料成本的開支。

3、銷售環節：產成品出貨通過ERP控制是否超出客戶信用額度，超出信用額度的客戶，及時通知業務部門，第一催收貨款，第二優質客戶則重新評價客戶信用額度，并調整ERP客戶信用額度。

4、費用環節：如遇特殊事情，發生的費用，無法經過系統報銷。則由費用負責的部門提出書面申請，由總經理批準后由財務部在系統中調整預算，此類費用，要嚴格控制。

財務部通過對公司經營活動的動態監控。了解經營過程中發生情況，財務部門只有深入到各業務部門，了能業務部的各個環節發生所需要人、才、物并有效的做出正確的判斷，協助各部門控制費用支出。預算管理使財務部門能夠動態監控公司的經營活動，各部門之間的聯系更加緊密，各業務部門與財務部門之間的溝通更加順暢。

（四）預算分析

全面預算考核的必須建立在數據的基礎上，財務部每月5號門根據系統的上月實際發生的數據，與預算目標對比分析各部門預算項目的完成情況。

三、寧波菱茂光電有限公司預算管理中存在的問題分析

（一）與集團的戰略目標不一致

從案例中的預算，寧波菱茂光電有限公司沒有結合集團的戰略發展的方向，容易出現短期目標，缺乏集團戰略的指導的預算管理，會導致企業只重視眼前的利益，這樣也能短時間內會給企業帶來很好的經濟利益，但從長遠看，忽視企業的長期發展，即影響了企業的競爭力，也導致了集團的整體戰略目標的不能完成。

（二）缺乏全面預算管理意識

企業里上至管理層，下至員工對全面預算管理認識不到位，簡單認為只有財務部門需要進行預算管控，不知道預算管理在企業的重要性，不重視預算管理工作，也不對預算管理進行監督，造成的無效成本也不分析，給企業經營帶來潛在風險，預算執行被動，造成財務無法及時取得數據。

（三）考核不健全

有些公司編制全面的預算編制，預算沒有按指標分解并結合績效考核，績效考核與預算指標不符， 或者預算考核未分解落實責任到人，致使全面預算不能得到關注，預算執行部門缺乏監控或預算控制責任意識，各部門之間發生工作糾紛缺乏約束。沒有共同的目標和利益，企業就很難完整的KPI預算指標。

四、寧波菱茂光電有限公司完善預算管理的對策建議

（一）提高預算管理的戰略性

為了使企業更好地發展和財務預算管理工作，首先分析集團現階段的發展戰略的方向，結合公司的內部資源和外部市場環境，制定公司近階段的經營戰略，明確目前的經營目標，只有當經營目標滿足當前企業的發展需求時，才能發揮最大的作用，其次預算管理，根據本公司與集團之間的聯系和共同特點進行統一的財務預算管理，以提高整個財務預算管理的質量，促進整個財務預算管理得更好發展。最后企業長遠發展，需要制定長期良好的發展戰略。根據長遠發展和不同的策略，來提高全面預算的戰略管理，避免盲點。

（二）提高全面預算管理意識

針對企業里從上至下的人員，對預算管理概念淡薄，首先加強領導重視，在組織架里增加預算管理部門，作為全面預算管理的領導機構。從成本角度考慮不設獨立部門，仍然可以采用項目組的形式管理。其次進行培訓，培訓分為兩層，第一層是對管理層的培訓，管理層是預算的執行主力軍，只有讓管理層認識到預算管理在企業的重要性，才能在預算執行過程中主動督促，并給員工起到表率的作用。第二層是預算管理具有全員性，在預算編制前要全員培訓，明確流程、業務分工、責任到人、確定時間節點、考核主要內容和執行獎懲。最后是加強企業文化建設，宣導全面預算管理意識，形成預算管理監督的氛圍。

（三）建立預算考核制度

良好的全面預算管理需要全員參與，并有相應的評估體系和激勵機制。企業應根據不同層次，不同部門和崗位的個性化因素，制定一套完整的評估體系和激勵機制。 除了反映個性化因素外，評估關鍵績效指標還應與企業的整體利益掛鉤，以促進每個人共同合作，成為共同的利益體。

五、寧波菱茂光電有限公司預算管理的總結和評價

企業經營決策從根本上決定企業的價值。而企業目標的實現，在很大程度上取決于日常預算管理控制水平，尤其是月度預算管理水平。月度預算是企業全面預算重要組成部分。公司的生存和發展在很大程度上取決于每月的成本預算管控。科學有效的預算管理可以保證企業長期規劃中預期利潤的實現，從而促進企業價值最大化目標的實現。

確保預算管理的控制與更高的盈利能力相關。從盈利能力的角度來看，預算管理沒有得到很好的控制，成本越高，企業的整體盈利能力就越低。從風險的角度來看，預算管理管控制不好，成本越高，占用的營運資本越高，投資者的風險就越大。上述原因，保證了正常運營的情況下，控制成本增加了盈利能力，提升企業實力。

從案例中可以看到寧波菱茂光電有限公司的核心競爭力在成本費用控制，而成本費用控制得以不斷提升的核心基礎是預算管理能力。這種依靠預算管理控制費用存在巨大的風險，一旦運作過程中的某種部門出現問題，馬上會起到連鎖反應。雖然“生產代工型”的企業經營模式，利潤空間不高，但是只要成本費用控制得好，還是能夠讓企業保持強勁的盈利能力。