基于業財融合的鐵路運輸企業收入管理水平提升策略探討

石志堅

（中國鐵路廣州局集團有限公司，廣東 廣州 510088）

一、鐵路運輸企業業財融合的內涵與推行的必要性

（一）業財融合的內涵

業財融合是指企業以協同管理的方式跨越企業內部部門之間的邊界，通過資源和信息共享，實現業務部門與財務部門有效協作、融合貫通，促進企業價值提升的一種管理方式。

（二）鐵路運輸企業業財融合的主要內容

鐵路運輸收入是鐵路運輸企業在辦理客貨運輸業務中取得的運輸費用，它包括客運和貨運兩大業務收入，從運輸收入實現的角度看，運輸收入管理貫穿了客貨運輸業務的全過程。運輸收入管理與客貨運業務具有天然的融合性。鐵路運輸收入管理部門通過運輸收入預算、客貨票據管理、進款資金運動、收入會計報表分析及運輸收入實現的全過程監督實現與客貨業務部門有效協作、融合貫通。

（三）鐵路運輸企業推行業財融合的必要性

1、推行業財融合可以促進增運增收

運輸收入管理的主要目標就是保證運輸收入的完整，促進增運增收。推行業財融合，實施收入管理與客貨運輸業務有效結合，可以把收入管理延伸至客貨運輸業務的前端，全過程參與客貨運輸營銷管理、貨源（客流）組織、運價測定（運價浮動）、運輸組織等活動，利用專業優勢提出優化運力資源配置、促進增運增收措施建議。有效避免增運不增收，運力資源配置不合理的現象。

2、推行業財融合可以提高運輸收入管理水平

鐵路運輸收入管理就是對客貨運輸兩大業務收入實現的全過程管理。推行業財融合，把客貨業務與收入管理進行深入融合，資源和信息融合貫通，可以使收入管理人員實時掌握客貨運輸生產過程中的相關信息，準確分析運輸生產過程中票據票款、資金運動及債權債務安全情況，動態實施內部控制，有效防范經營風險。同時能及時根據運輸生產實際，預見性地開展運輸收入分析，提高收入分析質量，高效指導客貨運輸生產。

3、推行業財融合可以促進企業持續健康發展

鐵路運輸企業正在轉換經營機制、推行內部機構改革，運輸收入管理需要不斷探索創新在新體制下工作機制和管理制度。推行業財融合，實施收入管理與客貨運業務有效結合，可以使收入管理部門深入了解運輸生產各環節、掌握運輸生產信息、熟悉生產經營狀況，更好地發揮經營管理職能，進而不斷完善工作機制和管理制度，提高運輸收入管理水平，助力企業經濟效益的提升，促進企業持續健康發展。

二、收入管理與鐵路運輸企業業財融合的實現途徑

（一）通過運輸收入預算管理進行融合

鐵路運輸收入預算管理是根據鐵路運輸企業經營目標，通過對客貨運輸市場調研，對企業未來客貨運輸收入進行預測并進行過程控制的管理行為。它具有計劃、協調、控制、評價及全員參與、業務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤的全面預算管理的功能和特征。運輸收入預算的編制過程就是各部門各單位信息相互傳達的過程，通過這一過程實現橫向與客貨運輸部門之間、縱向與運輸站段之間及管理層之間互動溝通。運輸收入預算的執行過程就是對客貨運輸業務進行預算分解、全過程控制監督及差異分析，促使運輸收入按預算目標完成的管理過程。一個好的預算管理通過事前預測、事中控制、事后分析不僅促進了企業內部各部門各單位之間的信息傳遞與共享，更促進了人員交流與溝通、促進了企業資源的優化配置。因此，通過運輸收入預算管理實現收入管理與客貨運輸業務之間的融合是極有效的途徑。

（二）通過企業內部控制進行融合

內部控制是企業通過建立并實施內部控制制度實現對自身經營管理行為的監督控制。內部控制全面性原則決定了內部控制應貫穿企業生產經營活動的全過程，覆蓋企業的各項業務，實現全過程、全員性控制。企業內部各部門各單位及全體員工都應在實施內部控制活動中承擔職責和發揮作用。運輸收入管理部門作為鐵路運輸企業職能管理部門，承擔著本部門內部控制的職責。遵循內部控制原則，運輸收入管理部門在實施內部控制過程中應沿著運輸收入實現過程這條主線，從營銷、運輸、資金運動等環節入手，通過收入核算、票據票款安全、賬表信息完整等監管手段，實現客貨運輸的全過程控制?？梢?，實施內部控制是實現業財融合的有效手段。

（三）通過信息化工具進行融合

業財融合不是簡單的業務和財務的融合，還需要信息技術的支持，業務、財務、信息技術三位一體的融合，才可能把數字變成數據，把數據提煉成經營決策有用的信息。近年來，鐵路運輸企業信息化管理推廣迅速，開發運行了運輸收入管理系統、貨運管理系統、貨運制票系統、客運管理系統、客運售票系統、行車調度系統、辦公信息系統等。為企業實現信息化管理奠定了堅實的基礎，隨著信息技術不斷發展，企業管理信息化建設不斷推進，通過信息化工具實現資源和信息共享，將有力推動業財協同一體化管理，為企業經營管理提供實時有用的信息和管理平臺。

（四）通過強化運輸收入管理進行融合

運輸收入管理與客貨運輸業務具有內在天然的融合性，運輸收入管理本身就是對客運、貨運兩大業務收入的管理，運輸收入管理通過內部審核、會計核算、實地稽查的方式對運輸收入資金運動及運輸收入實現全過程進行監督檢查來實現。

1、通過內部審核融合

內部審核是對基層運輸站段提報的各種運輸收入報表、票據、收付款憑證進行全面審核確認，審核發現問題及時與站段溝通協調、反饋站段落實整改。

2、通過會計核算融合

會計核算是在內部審核的基礎上，通過確認各項運輸收入，編制運輸收入會計報告，監督運輸收入資金的動態，管理運輸收入專戶，結算債權債務，辦理企業單位間的資金結算等來實現對客貨運輸業務資金運動的監管。

3、通過實地稽查融合

收入稽查人員深入生產一線，通過對運輸費用計算核收、運輸收入列賬報繳、客貨運輸票據及資金安全等客貨運輸生產全過程進行監督檢查。查處運輸生產過程中侵犯運輸收入的違紀行為，堵塞收入漏洞，協調指導站段規范運輸收入基礎工作。

三、推進業財融合，追求運輸收入最大化的策略

鐵路運輸企業實行國家鐵路集團公司、鐵路局集團公司、基層站段三級管理模式，鐵路局集團公司作為鐵路運輸市場主體，承擔著國有資產保值增值的資產經營職責。積極推進以市場為主導，以經濟效益為中心、追求運輸收入最大化，是提高企業經濟效益、實現國有資產保值增值的保證。長期以來鐵路運輸企業基于運輸生產安全及運輸生產任務的約束，偏重于運輸安全生產，側重于運輸生產量化指標的完成，如：貨運為了完成貨物發送量，大量組織短途運輸；客運為了完成發送人數，售票組織及旅客運輸組織傾向安全及發送人數的完成。致使許多增運增收、優化資源配置的建議措施沒能得到足夠重視，運力資源沒有得到充分有效利用。鐵路運輸安全、生產、效益沒有形成融合一體的機制，在一定程度上弱化了對運輸收入最大化的追逐。

（一）推進業財融合，確立追求運輸收入最大化的收入中心定位

在鐵路運輸企業三級管理模式中，車務、機務、工務、電務、車輛等基層站段是最基本的運輸生產單位，在推行“前店后廠”的經營管理模式中，車務站段作為客貨運輸的窗口，是銷售運輸產品、直接取得運輸收入的“前店”，相較于“機、工、電、輛”等以消耗成本為主的“后廠”，更具有收入中心的特性，將其定位為收入中心，明確其收入中心責任主體，突出收入指標的評價考核，更能增強其增收創收意識，圍繞增運增收積極開展貨源、客流調查和市場營銷，優化運力資源，自覺協同運輸收入管理，強化堵漏保收，追求運輸收入最大化。

（二）推進業財融合，建立追求運輸收入最大化的業財融合團隊

推進業財融合，需要建立與企業管理相適應的業財融合團隊。團隊成員應該由收入、客運、貨運、運輸等部門專業人員組成，成員需要具有一定管理能力、協調溝通能力，熟知收入管理方面的專業知識，精通客貨運輸業務，并具有一定的信息技術能力。業財融合團隊工作目標職責：充分利用業財融合運行機制及一體化信息平臺，加強收入管理與客貨運輸業務的橫向協同，提高收入分析質量，準確反映和提出運輸生產活動中存在的問題，為企業科學經營決策提供依據；評估指導業務活動，傳遞價值管理理念，在參與業務部門生產經營活動中提供專業的意見和建議；利用收入管理人員風險控制意識，協同客貨運輸部門查找并管控好債權債務、資金運動、票據票款等風險點，控制經營風險。

（三）推進業財融合，創新追求運輸收入最大化的收入管理模式

隨著社會經濟的發展，信息技術在鐵路運輸行業得到了迅速推廣運用。鐵路運輸收入數據收集、審核、會計核算等通過標準化、制度化、流程化、信息化即可完成。收入管理傳統的事后核算監督已不能適應企業管理的需要。創新管理方式，推進業財融合，是企業追求運輸收入最大化、滿足企業發展的要求。

1、要更新觀念，樹立價值管理理念

收入管理不能局限于傳統的收入核算、堵漏保收、維護運輸收入的完整，而是要堅持以運輸收入最大化為目標，以收入預算管理、內控管理、實地稽查為手段，主動介入運輸生產全過程，協同客貨運輸部門優化運力資源配置，提出增收創收措施建議，提升收入價值管理。

2、強化車務站段作為收入中心定位的收入管理職能

作為收入中心，其主要考核責任指標是收入。目前鐵路運輸收入三級管理體制中車務基層站段收入管理是最弱的一級，主要表現為收入管理人員少，每個單位一般3-4人，其中還有許多兼職人員，崗位變動頻繁，專業技術能力不強等。一定程度弱化了收入管理職能，不能有效指導客貨運輸生產，不能滿足收入中心追求收入最大化的管理要求。

3、要選拔培養一批具有綜合業務素質收入管理人員

一是要有專業技術知識，業務全面，具有專業的分析和判斷能力，二是要有客貨運輸實際工作經驗、熟悉客貨運輸工作流程和環節，能揭示客貨運輸業務中存在的問題，提出專業的意見和建議。三是要具有復合的知識結構，有掌握運用信息技術的能力。

四、結束語

總之，在鐵路運輸企業中積極推動業財融合，推進運輸收入與客貨運輸業務協同管理，可以有效提升運輸收入管理水平，促進增運增收，提高企業經濟效益，實現企業持續健康發展。