關(guān)于建立收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的干部激勵約束機(jī)制的創(chuàng)新思考

熊圖

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關(guān)于建立收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的干部激勵約束機(jī)制的創(chuàng)新思考

熊圖

（國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京 100037）

黨中央、國務(wù)院高度重視國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬管理，要求合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國有企業(yè)管理人員薪酬水平，對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場化薪酬分配機(jī)制，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機(jī)制。從如何合理確定符合市場化選聘國有企業(yè)干部范疇，合理確定其薪酬體系、激勵體系，更好地完善公司治理等方面進(jìn)行論述。

薪酬管理；激勵機(jī)制；考核指標(biāo)；業(yè)績目標(biāo)

1 選題背景

黨中央、國務(wù)院高度重視國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬管理，要求合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國有企業(yè)管理人員薪酬水平，對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場化薪酬分配機(jī)制，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機(jī)制。十九大報(bào)告里也明確要求，堅(jiān)持按勞分配原則，促進(jìn)收入分配更合理、更有序，在企業(yè)發(fā)展和勞動生產(chǎn)率提高的同時，實(shí)現(xiàn)職工收入同步增長和勞動報(bào)酬同步提高，這是新時期國有企業(yè)薪酬管理的根本遵循和行動指南。

在全面深化國有企業(yè)改革過程中，深化對勞動和勞動價值理論的認(rèn)識，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，實(shí)行按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的工資分配的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，可以有效發(fā)揮高端人力資源優(yōu)勢，有效打破長期以來國有企業(yè)固有的“大鍋飯”和“一碗水端平”的薪酬管理方式。特別是在領(lǐng)導(dǎo)干部層級內(nèi)，建立收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵約束機(jī)制，將企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，有效“捆綁”，充分形成“風(fēng)險(xiǎn)與利益”“權(quán)利與責(zé)任”對等的體制機(jī)制，將會更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部示范引領(lǐng)作用，提升其干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，攻堅(jiān)克難，勇于擔(dān)當(dāng)，推動國有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大。

2 合理確定符合市場規(guī)律的國有企業(yè)干部范疇

《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，國企將實(shí)行“與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度”，對黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入，基本上延續(xù)了2014年底的《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》文件精神。

對于國有企業(yè)來說，在由出資人（國資委）決定管理者薪酬條件下，完全按照市場規(guī)則，制訂合理薪酬制度來體現(xiàn)和績效的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵約束作用，這一點(diǎn)并不容易。在出資人（國資委）層面，雖然設(shè)置了EVA等不同的考核指標(biāo)來鼓勵價值創(chuàng)造，表明我國國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核方法在與市場化接軌的信心和決心，但是在國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)普遍具有行政級別的前提下，全面提升薪酬待遇水平，本身與社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平不相適應(yīng)。因此，必須堅(jiān)持黨中央對于國有企業(yè)管理人員合理薪酬水平的集中和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，按照分層和分類原則，有序推進(jìn)和擴(kuò)大市場化薪酬范圍，采取基本年薪+績效年薪+任期年薪多種薪資并存的實(shí)現(xiàn)形式，如表1所示。同時，在市場化程度較高的企業(yè)和大型國有企業(yè)的二三級子公司，按照自主自愿原則，有選擇地對部分管理人員進(jìn)行合理身份轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)行政級別和高薪酬水平間的“二選一”，并嚴(yán)格承擔(dān)未完成經(jīng)營指標(biāo)和目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

表1 國企高管分類定薪建議表

國企類別薪酬制度定薪標(biāo)準(zhǔn)定薪理由 非經(jīng)營性級別制參照相應(yīng)級別公務(wù)員的薪酬沒有市場競爭 經(jīng)營性壟斷經(jīng)營年薪制基本年薪+績效年薪市場競爭低、依靠壟斷和政策調(diào)控 市場競爭年薪制基本年薪+效益年薪+任期年薪市場競爭強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大

3 合理確定符合市場規(guī)律的國有企業(yè)干部薪酬體系

3.1 暢通經(jīng)理層的轉(zhuǎn)換通道

大型中央企業(yè)集團(tuán)公司黨委（黨組）成員由中央組織部門或者國資委組織部門委任，享受行政級別和行政待遇；董事會（包括二級和三級企業(yè)）由上級主管部門（出資人）聘任，董事會依法選聘企業(yè)經(jīng)營管理者（經(jīng)理層成員），部分經(jīng)理層成員可以自主和自愿選擇不享受行政級別待遇，成為職業(yè)經(jīng)理人，獲得相應(yīng)薪酬待遇。

3.2 實(shí)現(xiàn)契約化的管理

契約雙方即董事會與經(jīng)理層成員根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、所處發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)，建立健全個性化、有針對性的考核指標(biāo)體系。雙方應(yīng)簽訂一份正式的合同，合同年限一般為3～5年，合同中應(yīng)明確權(quán)責(zé)利條款來規(guī)范經(jīng)理層經(jīng)營行為。同時，按照董事會制定的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)明確任職年限的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且細(xì)化薪酬待遇、獎懲方式等，合同內(nèi)容應(yīng)有效公開。

3.3 加強(qiáng)對經(jīng)理層的考核評價

明確對經(jīng)理層考評的主體和方式，包括考評主體、考評工作流程、考評內(nèi)容、考評結(jié)果應(yīng)用等。明確考評指標(biāo)權(quán)重，對國有資本保值增值、資產(chǎn)效率等指標(biāo)，應(yīng)該賦予最大權(quán)重，不僅要設(shè)置短期經(jīng)營性指標(biāo)，還要設(shè)置長期戰(zhàn)略性指標(biāo)，防止經(jīng)理層成員只顧眼前利益，不顧企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，只顧個人、部門利益，不顧企業(yè)整體利益。對于完成或者超額完成目標(biāo)的經(jīng)理層成員，要有明確的薪酬激勵方案，未能完成目標(biāo)，則要明確接受懲罰。

比如華潤集團(tuán)為職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)提供有競爭力的薪酬和福利體系，通過高于市場化的薪酬留住職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵崗位人才。華潤電力的經(jīng)理人，從開發(fā)到建設(shè)，再到運(yùn)營，每個階段都有可以量化的激勵機(jī)制與指標(biāo)，干得好獎勵，上不封頂；誰的業(yè)績好、業(yè)績實(shí)，誰就能得到提拔和重用。干得不好就嚴(yán)厲懲罰，直至免職。

3.4 強(qiáng)化履職監(jiān)督

構(gòu)建由紀(jì)檢部門、人社部門、審計(jì)部門、國資監(jiān)管等部門組成的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理聯(lián)合機(jī)構(gòu)，構(gòu)建由企業(yè)內(nèi)部紀(jì)檢、審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)、巡視等部門組成的內(nèi)部監(jiān)督管理部門，定期對國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督檢查，主要檢查改制轉(zhuǎn)制、重大決策、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)交易等環(huán)節(jié)中的國有資產(chǎn)流失問題，出現(xiàn)問題端倪，及時開展整改工作。

3.5 加大違法違紀(jì)問題的懲治力度

實(shí)行終身問責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，既要追究其法律責(zé)任，也要追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，嚴(yán)懲以權(quán)謀私、非法獲利以及侵害國家、出資人、企業(yè)利益和職工合法權(quán)益的違法行為，嚴(yán)厲查處在經(jīng)營管理的重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的腐敗問題。

4 合理確定符合市場規(guī)律的國有企業(yè)的干部激勵體系

4.1 實(shí)現(xiàn)中長期激勵的主要目的

在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)上，企業(yè)的董事長、總經(jīng)理是國有資產(chǎn)的出資人代表，與出資人（國資委）之間的信息具有不對稱性。建立有效的股權(quán)激勵機(jī)制，可以最大化地使出資人和出資人代表在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上達(dá)成一致，同時，與公司的長期業(yè)績相掛鉤的股權(quán)激勵機(jī)制可以較大限度地糾正經(jīng)營者的某些短視行為。比如，華潤集團(tuán)為了避免經(jīng)理人的短期行為，制訂了中長期激勵機(jī)制，實(shí)行三年一滾動的考核機(jī)制，從而避免了“一年巨虧，第二年稍微盈利即可完成任務(wù)”，或“一年巨額盈利，透支未來利潤”的短期行為發(fā)生。

4.2 中長期激勵的實(shí)現(xiàn)形式

國有企業(yè)中長期激勵模式正處在一個探索的過程，選擇激勵模式的限制性條件較多，從目前情況來看，實(shí)現(xiàn)全部職工持股的難度較大，持股人群主要為董事長、總經(jīng)理、經(jīng)營班子，可以進(jìn)一步擴(kuò)大到企業(yè)中層和技術(shù)骨干。要堅(jiān)持借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合的原則，建立好有利的內(nèi)外部條件，多借鑒成功的模式和成功的案例，2017年，中國航空工業(yè)集團(tuán)公司就出臺了中長期激勵總體方案，聯(lián)通公司的混合所有制改革過程中，也出臺了員工持股計(jì)劃，都值得借鑒和思考。

在上市國有企業(yè)，由于市場定價機(jī)制較為完善，長期激勵模式選擇較為透明，模式容易理解和接受，可以選擇股票期權(quán)、增值權(quán)、受限股票和業(yè)績股票等模式。在股票期權(quán)模式中，經(jīng)公司股東大會同意，可以將已發(fā)行但未公開上市的普通股股票作為薪酬激勵的一部分，之后開展定價，確定某一期權(quán)的價格。當(dāng)公司高層管理人員和技術(shù)骨干在未來能夠完成某一經(jīng)營目標(biāo)的條件下，即可以行權(quán)或者兌付自己的股權(quán)收益。

在非上市國有企業(yè)，對于競爭性行業(yè)的企業(yè)，可以采用股權(quán)激勵模式，最大化地激發(fā)高級管理人員的經(jīng)營能力。對于盈利能力較為穩(wěn)健的企業(yè)，可以采用增值權(quán)或收益權(quán)分享模式，最大化地提升企業(yè)的增值能力。對于現(xiàn)今流量少、具有高成長性的企業(yè)，可以采用業(yè)績股份模式，在實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)的情況下，給予企業(yè)高管分紅。對于一些規(guī)模較大、相對壟斷的企業(yè)，可以考慮將現(xiàn)期收入延期至退休后發(fā)放，以規(guī)避稅收成本。

5 建設(shè)更為完善的國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)

在2017-04月印發(fā)的《國務(wù)院國資委以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變方案》中關(guān)于授權(quán)一部分事項(xiàng)中明確，進(jìn)一步落實(shí)試點(diǎn)企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員選聘、業(yè)績考核、薪酬管理以及企業(yè)職工工資總額管控、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理的職權(quán)，充分發(fā)揮董事會的決策作用。2014年以來，國資委開展對中國節(jié)能、中國建材、國藥集團(tuán)、新興際華集團(tuán)4家中央企業(yè)落實(shí)董事會職權(quán)試點(diǎn)，6方面授權(quán)具有不少突破和亮點(diǎn)，積累了不少經(jīng)驗(yàn)。包括董事會可以在主業(yè)范圍外確定一兩個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由董事會決定經(jīng)理層成員業(yè)績考核結(jié)果和薪酬結(jié)構(gòu)與水平，董事會制訂本企業(yè)工資總額管理辦法，決定工資分配事項(xiàng)等。

經(jīng)調(diào)研，截至2018-06，102家中央企業(yè)中建立規(guī)范董事會的達(dá)到83家，占比超過80%；中央企業(yè)外部董事人才庫已經(jīng)達(dá)到417人，專職外部董事增加到33人。各省（區(qū)、市）國資委所監(jiān)管一級企業(yè)中有88%已經(jīng)建立了董事會，其中外部董事占多數(shù)的企業(yè)占比13.1%.從目前情況來看，董事會職權(quán)未能有效落地的現(xiàn)象依然存在，主要原因是國有企業(yè)董事會決策制度不完善，企業(yè)內(nèi)部的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、追責(zé)機(jī)制尚不健全。因此，在大多數(shù)已經(jīng)建立董事會的中央企業(yè)中，要真正發(fā)揮企業(yè)董事會的決策作用，就要提升董事會決策能力，特別是“三重一大”事項(xiàng)的決策能力，建設(shè)更為完善規(guī)范的董事會，建立合理的權(quán)力清單和更為完善的薪酬分配體系，更好地承接國資委相關(guān)授權(quán)事項(xiàng)，履行好相關(guān)職權(quán)，嚴(yán)防國有資產(chǎn)流失。比如，華潤集團(tuán)在人力總成本方面雖低于行業(yè)平均，但市場化崗位薪酬卻極具競爭力，在薪酬分配上不搞平均主義，堅(jiān)持向重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人員傾斜，采取“上不封頂”的市場化用人機(jī)制，鼓勵價值創(chuàng)造，充分發(fā)揮了總經(jīng)理對所管理企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)和人事任命權(quán)，又讓經(jīng)營班子有足夠的節(jié)余薪酬進(jìn)行激勵，調(diào)動廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性。

2095－6835（2019）03－0108－02

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.03.108

熊圖（1986—），男，山西大同人，國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司董事會辦公室，碩士研究生，從事企業(yè)政策研究方面工作。

〔編輯：嚴(yán)麗琴〕