淺談企業(yè)IT 運維系統(tǒng)項目管理

趙鑫 中國五礦集團有限公司

1 項目驅(qū)動

國有企業(yè)經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，從基礎(chǔ)設(shè)施到系統(tǒng)應(yīng)用覆蓋了大部分的業(yè)務(wù)場景，具備了較深的應(yīng)用基礎(chǔ)，用戶服務(wù)數(shù)量已從幾百、幾千增長到幾萬的規(guī)模，信息化極大的推動和支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，信息系統(tǒng)已成為用戶不可或缺的業(yè)務(wù)工具。但隨之而來的是面對幾十甚至上百的應(yīng)用系統(tǒng)，以及系統(tǒng)中成千上萬的功能點，每月每周每天用戶都會提出大量的運維需求，比如權(quán)限分配、數(shù)據(jù)導(dǎo)出、報表開發(fā)和功能調(diào)整及新增等，信息部門如何更好記錄跟蹤需求直至完成系統(tǒng)開發(fā)配置，最終滿足用戶的需要。

企業(yè)信息部門從21 世紀(jì)初就開始引入國外先進的IT 服務(wù)理念-ITIL，甚至為企業(yè)單獨定制開發(fā)ITIL 系統(tǒng)，但早期開發(fā)的系統(tǒng)人機界面不夠友好，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況對ITIL 最佳實踐進行適當(dāng)裁剪，導(dǎo)致系統(tǒng)操作復(fù)雜，同時隨著運維工作量的增大，系統(tǒng)在運行大數(shù)據(jù)量單據(jù)時速度很慢，導(dǎo)致信息部門內(nèi)部用戶應(yīng)用意愿下降，此外無法精確記錄乙方外包團隊的工作量費用，所以迫切需要建設(shè)一套更實用的應(yīng)用系統(tǒng)。

本文僅對項目管理的目標(biāo)、范圍、團隊組建、計劃、設(shè)計過程進行了描述，筆者認(rèn)為在知識時代，做正確的事比正確的做事更加重要，所以上述過程相對于開發(fā)實施才是項目成功的根本保證。

2 確立項目目標(biāo)

通過上述項目驅(qū)動背景分析，企業(yè)信息部門經(jīng)可研分析后，迅速開始籌備項目，并確立兩個項目目標(biāo)：運用協(xié)同辦公平臺的良好流程化能力，將現(xiàn)有服務(wù)運維派單等操作進行流程化、簡易化；形成甲乙雙方“工作量評估”共同確認(rèn)的合作模式。

目標(biāo)核心是強化運維管理，精確統(tǒng)計運維費用成本，保證甲乙雙方記錄唯一性，達(dá)到統(tǒng)一管理，事前管控，規(guī)避風(fēng)險的目的，信息管理部遵照對大量確定性事件進行程序化決策的管理原則，經(jīng)過內(nèi)部多次討論及方案設(shè)計，擬在協(xié)同辦公系統(tǒng)中開發(fā)運維系統(tǒng)。系統(tǒng)將實現(xiàn)需求申請→費用確認(rèn)→開發(fā)→上線的標(biāo)準(zhǔn)化運維流程，同時引入多維統(tǒng)計功能。

系統(tǒng)投入使用后，甲乙雙方產(chǎn)生費用的所有運維，必須事前錄入系統(tǒng)，經(jīng)企業(yè)信息部門內(nèi)部流程化與系統(tǒng)化的層層審查后才可執(zhí)行，改變了過去的單兵作戰(zhàn)模式，加強了信息團體控制。同時乙方全程參與，雙方信息公開透明，可隨時進行費用統(tǒng)計。實現(xiàn)了管理重心的有效下移，可減少節(jié)省雙方核對成本，費用核算更加精準(zhǔn)。

3 組建項目團隊

根據(jù)確立的項目目標(biāo)，依據(jù)項目實施過程管理方法論，并充分考慮本系統(tǒng)建設(shè)項目的具體特點，為保證項目的順利進行，甲方企業(yè)與乙方實施公司共同組建項目實施機構(gòu)，運作良好的組織機構(gòu)是項目成功的關(guān)鍵。

項目實施機構(gòu)的主要負(fù)責(zé)：

工程質(zhì)量控制

預(yù)定的質(zhì)量要求，而且整個工程管理工作中應(yīng)當(dāng)強調(diào)對工程質(zhì)量的事前控制和主動控制。

工程進度控制

信息系統(tǒng)工程開始之前，必須確定相應(yīng)的進度安排，在工程進行過程中嚴(yán)格審查工程進度，確保工程的工期。

工程成本控制

信息工程進行過程中，嚴(yán)格審查和控制工程成本，對工程中所出現(xiàn)的任何變更必須嚴(yán)格審查，核定變更費用。

管理機構(gòu)的管理工作包括：

工程實施方案是工程實施過程的重要指南，工程建設(shè)參照該方案確定工程實施的工作流程和內(nèi)容。

根據(jù)工程實施方案，確定工程實施子階段和進度控制點，同時明確各工程實施子階段的工作內(nèi)容及查驗方式。

工程實施過程中應(yīng)注意知識產(chǎn)權(quán)保護，嚴(yán)格審查采購軟件的版權(quán)，同時注意待開發(fā)軟件的知識產(chǎn)權(quán)控制。

為了保證工程進度，工程建設(shè)管理者應(yīng)及時了解有關(guān)軟硬件采購進度。

對于工程所采購的軟硬件設(shè)備，工程管理者應(yīng)安排有關(guān)人員進行設(shè)備驗收，查驗設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、功能。

軟硬件設(shè)備的調(diào)試，應(yīng)該記錄調(diào)試的過程，并分階段地驗證調(diào)試的質(zhì)量，并及時記錄相關(guān)結(jié)果。

對于復(fù)雜系統(tǒng)的建設(shè)，可以考慮打建一個模擬環(huán)境進行相關(guān)試驗。

對于各個工程實施子階段的完成，應(yīng)該形成一個階段性報告，以便及時總結(jié)工程質(zhì)量和進度。

對于工程實施過程產(chǎn)生的工程變更，應(yīng)該組織人員進行細(xì)致的討論，并核算變更成本，形成有關(guān)備忘錄。

依據(jù)上述管理職責(zé)，最終確立項目團隊結(jié)構(gòu)如下：

4 鎖定項目范圍

項目團隊經(jīng)過細(xì)致深入的調(diào)研分析，項目范圍確定為““一個確認(rèn)，兩種表單，三個模塊，四套流程”，詳細(xì)如下：

“一個確認(rèn)”

合作伙伴提交的工作量審核流程都需要經(jīng)過應(yīng)用部門確認(rèn)，以流程中最后一個環(huán)節(jié)（即甲方最后一個確認(rèn)人）關(guān)閉確認(rèn)為準(zhǔn)，才能核算為雙方共同確認(rèn)的工作量。

“兩種表單”

事件單：填寫運維事件的基本要素表單，包括問題提報人員信息等。

工作單+任務(wù)單：各應(yīng)用部門接收事件單后，系統(tǒng)自動形成工作單。應(yīng)用部門根據(jù)工單內(nèi)容，自行判斷是否需要生成任務(wù)單。如果生成任務(wù)單，則需要填寫相應(yīng)的工作信息。工作單與任務(wù)單在同一張表單中進行集中展示。任務(wù)單可以分派給合作伙伴，也可以分派給內(nèi)部人員。

“三個模塊”包括：

服務(wù)臺：通過信息服務(wù)等熱線電話提報的外部用戶需求，由服務(wù)臺創(chuàng)建服務(wù)工單；服務(wù)臺也可根據(jù)現(xiàn)場服務(wù)自行創(chuàng)建工單。

應(yīng)用部門：包括協(xié)同應(yīng)用部、決策支持部、管理應(yīng)用部、運營應(yīng)用部等應(yīng)用部門，接收服務(wù)臺派發(fā)過來的工單，按照不同的分類進行合作伙伴工作任務(wù)分解，同時針對合作伙伴提交的工作量進行審核確認(rèn)。

合作伙伴：包括為應(yīng)用部門提供服務(wù)的所有合作伙伴。合作伙伴人員在收到應(yīng)用部門派發(fā)過來的工單后，填寫相關(guān)處理日志、提交解決方案及填寫工作量評估。

“四套流程”包括：

服務(wù)臺派單流程，由服務(wù)臺根據(jù)當(dāng)前工作流程制定；

應(yīng)用部門分配流程，由應(yīng)用部門根據(jù)當(dāng)前工作模式進行流程制定；

合作伙伴處理流程，由合作伙伴進行內(nèi)部工作流轉(zhuǎn)及任務(wù)處理反饋；

工作量確認(rèn)流程，由合作伙伴發(fā)起工作量審批，該流程必須經(jīng)過應(yīng)用部門相關(guān)人員確認(rèn)。

“三個必經(jīng)環(huán)節(jié)”包括：

工作量審批流程必過乙方運維經(jīng)理、甲方系統(tǒng)主管、甲方部門經(jīng)理三個環(huán)節(jié)。

5 制定項目計劃

項目團隊依據(jù)項目范圍，采用自上而上的評估方法，確定項目從前期準(zhǔn)需求調(diào)研到上線預(yù)計5 個月時間，階段工作描述如下：

6 項目設(shè)計

在清晰界定實施范圍后，需進一步規(guī)劃設(shè)計，作為開發(fā)實施的依據(jù)。業(yè)務(wù)流程梳理規(guī)劃如下：

(1）創(chuàng)建工單：根據(jù)用戶反饋的問題進行創(chuàng)建。模塊間按照松耦合設(shè)計，允許服務(wù)臺、應(yīng)用部門、合作伙伴都能夠創(chuàng)建事件單、工作單；

(2）任務(wù)分派：系統(tǒng)首先按照已有規(guī)則進行任務(wù)分派到，可以分派到應(yīng)用部門，也可以分派至合作伙伴。如果該工單不符合現(xiàn)有規(guī)則，則需服務(wù)臺手工分派。

(3）合作伙伴收到任務(wù)單后，填寫處理操作、日志等信息；

(4）合作伙伴處理結(jié)果反饋給任務(wù)分派部門進行確認(rèn)；

(5）最后，合作伙伴發(fā)起工作量審批流程，并提交至相應(yīng)部門。應(yīng)用部門負(fù)責(zé)流程最終的確認(rèn)關(guān)閉。關(guān)閉后，雙方正式完成工作量確認(rèn)。

上述過程占全部項目過程的50%，后續(xù)開發(fā)實施占30%，測試占用10%，所以項目目標(biāo)、范圍、團隊組建、計劃、設(shè)計過程的高質(zhì)量輸出是IT運維系統(tǒng)項目管理的關(guān)鍵。由于個人經(jīng)驗所限，僅供參考。