A380的“得”與“失”

王可

2019年2月14日，阿聯酋航空在對運營狀況進行分析之后，決定將A380飛機的總訂單數量從162架減少至123架，未來兩年，阿聯酋航空還將接收14架A380。由于儲備訂單不足，空客隨即宣布將在2021年停止A380的交付。

對于A380的即將停產，業界看法不一。筆者以為，A380并非敗于波音 787，因為在點到點的航線上，空客真正與波音交鋒的產品是A350。那么，到底是什么造成了A380的“英年早逝”呢？

為什么要研制A380

眾所周知，747飛機來源于波音在美國空軍噴氣式大型遠程運輸機項目（CX-HLS）中與洛克希德·馬丁競爭失敗的方案。1960年代初，美國空軍提出戰略運輸機計劃，要求制造一種能夠運載750名士兵或者兩輛戰車飛越大西洋的巨型運輸機。波音在競標中輸給了洛克希德·馬丁公司，項目預研投入的資金可能血本無歸。

為此，波音的工程師們開始研究把巨無霸運輸機轉化為民用飛機的可能性。此后不久，波音的重要客戶——泛美航空公司希望波音能夠提供一種比707大兩倍的客機。于是，波音把原來的軍用運輸機設計加以修改，便有了后來的747。這里有兩點值得注意：一是波音針對該巨型運輸機項目已經從軍方那里獲得了一定的預研經費并進行了相關方案的研究；二是波音已經在巨型運輸機轉民用方面做了大量技術準備。

到了1990年代，波音747已經投入運營超過20年，雖然該項目取得了巨大成功，但考慮到競爭對手也對這一細分市場高度關注，為了保持競爭優勢，波音開始著手規劃747的后續機型。當時，行業的共識是，巨型客機的市場容量有限，未來15年的市場需求在1200架左右，且最多只能容納一種機型，否則就會兩敗俱傷。因此，波音和空客曾經設想聯合研制一種新的機型，也就是1993年開始的超大型商用飛機（VLCT）項目。

當時，波音并不著急啟動這一項目，因為在400座級以上，已經有了747飛機，同時，波音還在研制雙發的777飛機。今天看來，所謂的聯合研制超大型商用飛機只不過是波音延緩競爭對手進度的一個手段而已。兩年后，該項目無疾而終。

空客或許早就識破了波音的拖延戰略，因此一直沒有中斷研究自己的超大型飛機A3XX（A380飛機的前身）。與此同時，波音也有一個747飛機的后繼機——747X項目。在VLAT項目終止后，波音于1997年叫停了747X項目（此后又多次重提747X項目，直到2005年推出747-8飛機）。

1990年代末期，空客已經有了200～250座級的A310/ A300和100～200座級的A320，250～350座級的A330/ A340的研發也進展順利，要實現與波音的全面競爭，就差747這個級別的機型了。

更為重要的是，空客背后的歐洲各國同樣對400座級以上的飛機充滿了渴望。當今民用航空制造業，表面上看起來是空客與波音之間的競爭，但實際上是歐洲一些國家與美國在高端制造業領域的競爭。大約10年前，有一篇《泰坦的戰爭——波音與空客大型客機之爭》的文章，詳細敘述了數十年間歐洲一些國家與美國在民用航空領域的恩恩怨怨。

人們總是說，空客的建立不過是50年，但曾幾何時，歐洲在航空航天領域的實力是與美國并駕齊驅的，大家耳熟能詳的就有“協和”號飛機、三叉戟飛機，只不過是原來歐洲各個國家分散的發展模式不能滿足現代科技和市場發展的需要而已。為了與美國抗衡，歐洲國家必須抱團，在此背景下，才有了歐盟，才有了現在的空客公司。

A380項目就是在這樣的背景下啟動了。從這個角度來看，真正驅動A380項目的不僅僅是市場需求，更多的是政治、產業戰略的需要。現在看來，雖然A380項目在商業上是失敗了，但空客也不是一無所獲，它獲得了超大型飛機的研發、生產和運營經驗，驗證了自己的能力。

空客所犯的錯誤

盡管沒有人會反對，A380在技術上是一款成功的機型，但商用飛機市場的競爭是極其殘酷的，空客確實在A380項目上犯了不少錯誤。這些看似并不致命的錯誤累加在一起，最終導致了A380的過早離場。

首先，空客對于市場需求和技術發展的預判出現了較大的偏差。747的成功堅定了空客發展A380的決心，但是，空客在雙發飛機延程運行（ETOPS）的發展速度上出現了嚴重誤判。以往，出于安全考慮，跨洋飛行都需要三發或四發飛機運營，但是，隨著技術的發展，尤其是航空發動機性能的大幅提高，ETOPS迅速發展，對多發飛機的生存提出了嚴峻挑戰。特別是在A380項目上馬之后，FAA給777飛機認證了207分鐘的ETOPS，這樣一來，使得雙發的777飛機不僅能夠執飛跨大西洋航線，也能執飛跨太平洋航線。從經濟性的角度來看，雙發飛機比起四發飛機無疑有著巨大的優勢。四發的A340飛機退出市場，也從一個側面印證了這個道理。

其次，空客在A380的研發上沒有完全遵循市場規律。根據行業規律，一個新機型的啟動必須要以一定數量的承諾訂單為基礎。在A380項目啟動初期，空客管理層提出的要求是——要有100架的承諾訂單才能正式啟動項目。同時，考慮到A380是為了跨洲際的大型樞紐運營而設計的，這100架飛機訂單一定要包括來自五大洲的客戶，特別是來自亞洲和北美的客戶。但是，政治和產業戰略因素最終壓倒了市場因素，2000年12月，A380項目在僅有6家客戶、50架確認訂單和42架意向訂單的情況下正式啟動了，這為A380項目最終無法取得商業成功埋下了伏筆。

第三，在A380項目上，空客在供應商管控方面出現了較大的問題。A380的制造面向全球招標，零部件生產涉及全球40多個國家的數百家生產廠商，各環節生產獨立卻又彼此聯系，若其中某一環節出現差錯，便會出現連鎖反應，影響整個項目的交貨期。空客特有的組織架構又使流程管理具有多重復雜性，機身各部分的生產主要分布在4個國家的16家工廠。其中，機翼在英國設計制造，尾翼在西班牙設計制造，機身的前段、后段及內部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的對接工作在法國完成，而最后的組裝一般在法國進行。四國都有自己獨立的供應商、技術人員、會計、法律顧問等。這種組織架構導致了同一項目下的不同分項目成員之間難以開展有效溝通。一方面，低效溝通導致了項目開發周期延長。另一方面，各項目成員之間缺乏溝通也埋下了發生技術風險的隱患。例如，在研制過程中，不同國家的工程師竟然使用了不兼容的軟件，直接造成德國漢堡生產的部件無法與法國圖盧茲生產的部件對接。

第四，在此需要解釋一下空客部件生產任務包的分配。前文提到空客飛機的機翼、機身、駕駛艙等分別由四個成員國生產，最后運到法國圖盧茲的總裝廠總裝。與波音不同的是，空客飛機的每個部件在交付時都已經完成了布線，到總裝時只需要把相對應的線纜插接起來就可以了。因此，當發生部件無法對接的情況后，總裝廠的工人不得不把所有的線纜先拆下來，再重新手工布線、對接。因此，當你在A380飛機的總裝線上，看著工人們在把不同機身段上的線纜拆下來，然后手工在那里進行重新布線的情景時，能做的就只有搖頭了。

第五，空客原計劃在A380開始交付的前三年里，迅速將產能提高到年產40～50架，以便迅速進入并占領市場，形成有利的規模效應。但是，由于上述原因，2007～2010年，空客才交付了 41架A380。交付的推遲一方面影響了客戶的耐心和對A380的信心，產生了大量的訂單流失；另一方面又縮短了與波音2005年重新發起的747-8客機進入市場的時間差。據估計，由于A380飛機的一再延遲交付，空客公司至少損失了48億歐元。

最后，空客低估了項目風險。在風險暴露之前沒有做好應急計劃，成為壓垮A380的“最后一根稻草”。A380是一個總投資高達107億美元的龐大項目，四年的開發周期其實相當緊張，空客在立項之初就低估了整個項目的難度。在研制過程中發生的兩次延遲交付都是因為技術原因，可見空客并沒有對項目中的技術風險作出正確評估。第三次延遲是因為線路重裝問題所需時間估計不足，空客再一次低估了風險。從管理層的頻繁更換可以看出，空客并沒有做好應急計劃，在風險暴露的時候只是簡單地采取換帥的做法，這不僅解決不好問題，反而使整個項目的管理更加混亂。

前車之鑒，后事之師。對于商用飛機市場的同仁來說，客觀地分析其他飛機制造商在項目發展中的得與失將是一種很好的借鑒。