X 集團全面預算管理問題研究

■母媛（遼寧師范大學海華學院管理系）

一、引言

在我國社會經濟發展過程中，非國有經濟占據了重要比例，尤其隨著經濟全球化的發展，要求企業具備更高的靈活性與創新性，企業本身的特征使其在市場上有著充分的競爭潛力。現如今許多企業開始漸漸步入了發展瓶頸，出現了一些企業困難加劇、效益下降、運行艱難的現象，一些企業還被迫倒閉，甚至包括一些具有一定規模的企業，形勢十分嚴峻。企業存在比較普遍的“短命”問題，想要解決這些問題必須要從企業內部管理源頭出發，找到一套切實可行的內部管理工具以及方案。X 集團成立于1989 年，2000 年3 月，X 集團將92%的股權賣給了XXX 集團，但是依然保持著自身的管理團隊，并且慢慢的持續發展自身盈利水平，但是其內部管理中的全面預算管理部分仍舊存在一些問題。

二、X 集團的全面預算管理

（一）全面預算管理

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理能夠幫助現代化企業進行內部治理結構的平衡，解決不同利益相關方的利益問題，進一步加強企業管理人員對于自身職權的認知。

（二）X 集團的全面預算管理體系

1.基礎條件

（1）全面預算管理模式。X 集團在XXX 集團的干預下采用的全面預算管理模式是“綜合平衡模式”，其特點在于綜合考核指標，注重企業戰略發展結合，目標在于企業可持續發展。此種模式的優勢在于可以綜合考慮企業各個方面，長期關注戰略發展。但是其缺點也比較明顯，整體預算過程相對復雜，需要不同的預算模式進行配合。

（2）技術支持。X 集團目前還沒有形成相對統一的財務語言，各個單位的業務活動會出現財務科目不統一的現象。例如：針對集團XX 吹瓶機所使用的冷卻裝置，有些單位將其入賬在維修費用中，而有的單位則是將其歸納到固定費用中，這樣一來就造成不同部門數據不可比，在實行全面預算管理的時候沒有形成合理的數據參考。2016 年，X 集團針對自身財務數據做出調整，上傳了SAP 系統，才對這種情況有所改善。

（3）人員保障。XXX 集團對于X 集團的管理人員制定了《非財務工作者的專業知識》，制作成全集團統一的材料下發到不同部門，讓所有部門的管理者都能夠形成對財務預算管理的統一認知。

（4）組織架構保障。X 集團明確不同部門的經理作為控制預算的第一責任人；各個部門財務人員主要負責數據處理、分析、上傳，部門經理從中發現問題，制定發展計劃；在總部中設立“財務規范經理”職位，直接對財務總監負責，并且匯報各個部門的預算編制、規劃以及實施成果，最終再反饋給XXX 集團。

（5）配套績效考核系統。X 集團建立了集團業績管理系統，先將企業發展戰略目標作出細節上的分別，然后對這些小目標作出控制，實現企業總體預算目標。

2.預算制定

（1）X 集團針對全面預算體系設立了明確的規劃。

（2）X 集團考慮到了企業發展過程中不同層次的因素，包括產量、產品類別、市場需求、采購方案；技術改良；工程項目等。

（3）X 集團預算指標包含了預算利潤表、資產負債表以及現金流量表中的數據體現。

（4）X 集團全面預算以月度為標準進行劃分。

3.預算執行與控制

X 集團關于預算控制會定期召開會議，通過特定工具以及報告展開，具體包括銷售預測會議：銷售部、市場部、供應鏈、規劃部門共同召開，對未來一個月的銷售額進行預測并且制定目標，然后分析是否會滿足預算；供應規劃會議：供應鏈、規劃部門、工業部、采購部共同召開，對公司生產以及材料狀況作出評估，找到在最優化生產前提下的預算費用。

此外還有用來進行節約增效的會議以及創新革新會議，通過這四項會議對預算作出調節控制。

4.預算分析與反饋

X 集團對于預算分析以及反饋體系的完善度較高，首先，不同部門設立了相應的模板，并且在工廠環節也有一套預算分析模板，集團總部有一套適用于各個部門的模板，其中包含了差異分析法、標桿分析法以及結構分析法等多種分析方法；其次，集團建立了固定的預算分析報告會議體制，設立財務規劃經理帶領預算分析團隊，保證預算分析及時精確；此外，公司的SAP 系統能夠有效的幫助財務工作人員進行數據處理，使預算分析速度更快。

三、X 集團全面預算管理問題

（一）員工全面預算管理意識薄弱

X 集團雖然在管理者層面建立了比較完善的全面預算系統，但是從具體的實施再到基層員工的認知，普遍缺少對全面預算管理的重視。有些業務部門不重視預算管理甚至還會出現抵觸情緒，例如員工認為預算只是財務部門的工作，跟其他部門無關，也有一些員工認為預算只是在計算機或者方案書中做一些數據，起不到實質性的作用，還有部分員工覺得預算工作是老板為了讓員工努力的一種手段，如果今年完成的好，那么明年的要求會更高，所以并不想盡自己全力。尤其在被XXX 集團收購之后，許多X 集團的老員工的工作受到XXX 集團的干預，自身的管理權有所削弱，因此更是缺少足夠的創新意識。

這種心態在X 集團員工層面普遍存在，其原因是多方面的，包括被XXX 集團收購之后管理權的不均衡、主管部門領導不重視全面預算、公司設置的指標過于簡單，沒有結合財務指標考核等，再加上某些部門的預算費用比較充足，所以員工普遍不太重視預算的作用。

（二）缺少全面預算管理的統一標準

XXX 集團并沒有將X 集團的全面預算管理體系徹底落實，并且在某些基礎數據方面沒有實現全集團的統一，甚至在公司總部的各個部門之間都沒有形成統一的標準，那么可想而知各個下屬分公司以及部門就很難建立起規范化的全面預算管理系統。當基礎數據口徑不一致的時候，必然導致上級領導以及財務主管部門難以獲取到精準的數據信息，無法正確的進行分析以及反饋。實際上，這是我國許多集團化公司的通病，由于企業規模龐大，企業想要將某種制度運轉起來困難程度較高，即便是設置了規范化的制度，也很難在較短的時間內做到全公司共同履行。缺少規范統一的口徑，使得不同部門會依照自身的理解以及國家政策規定預算標準并且執行，如此一來當出現理解上的偏差，就造成了集團內部缺少同進同退的標準，全面預算管理體系難以發揮出應有的作用。

（三）重視全面預算結果而忽視過程

集團領導并沒有將全面預算管理作為一個系統梳理企業內部控制規范性的手段，只是將其當做一種進行財務數據測量的工具，在使用過程中往往只重視全面預算的結果，而忽略了使用過程，以及全面預算對于企業戰略規范管理的全局作用。使用者片面的追求預算精準度，過程中耗費員工大量時間精力，還要求員工對任何物品都要找到出處。例如在進行某種成本價格的上漲預算時，包含了上百種的原材料，每個都要去追問詳細的預期市場價格，不僅供應商難以應對，還會讓自身的員工勞神費力，而從結果上來看最終的總預算費用才一兩萬元。這種情況的頻頻發生，說明企業預算人員并沒有認清預算的條件以及預算作用，缺少明確的科學指引。

（四）全面預算管理模式過于僵化

公司的全面預算管理模式缺少靈活性，在應用過程中容易形成對現有業務發展的束縛以及限制，比較明顯的表現就是剛性預算體制導致預算制定出現問題之后難以調整，原本的計劃方案無法實施。例如：X 集團工廠部門的ASB 機器需要一筆大修預算，但是因為錯誤的預估，導致只做了30 萬元的預算，而實際的修理結果需要40萬元。在原本的預算計劃下，X 集團無法對這批機器進行全面維修，只能選擇部分大修，造成的結果就是修理效果降低。這正是企業全面預算管理模式過于僵化的結果，由于缺少足夠的靈活性，當產生問題的時候很難及時進行調整，從而影響到企業正常運轉。而且對于X 集團來講，全面預算管理模式僵化會在企業內部形成相對消極的預算管理氛圍，尤其是上層管理者與基層員工對于全面預算管理的認識會因為管理模式的固定而出現程式化行為，這不利于X 集團全面預算管理系統的靈活性，也不利于全面預算管理工作的動態優化。

四、X 集團全面預算管理的優化策略

（一）強化員工全面預算管理的意識

X 集團企業規模龐大，內部分支機構復雜，由XXX 集團控股之后各個層級員工人數眾多，全面預算管理計劃很難在全公司廣泛的落實，并且取得良好的效果。因此，必須要保證員工具備全面預算管理的意識，不管是不是財務管理部門人員，都要保證自身具備一定的全面預算管理專業知識。要建立起完善的全面預算管理系統落實方案，并且系統的對落實情況進行跟進。具體來說，XXX 集團可以針對上述情況展開預算體系、考核體系的并用，將全面預算劃分到企業對員工的考核機制中，體現出預算完成度的剛性需求，并且加強員工考核的整體嚴肅性。與此同時，應該定期的對預算完成情況做出判斷，從詳細的數據中找到X 集團工作人員的成效，并且對預算做的優秀以及執行的到位人員進行物質以及精神上的獎勵。此外，應該每個月展開考核與培訓，幫助員工全面理解預算管理相關知識，積極進行知識更新換代，逐漸使全面預算成為一種系統的管理工具，貫穿在企業發展的每一件工作中。

（二）構建全面預算管理的統一標準

首先，要從最基本的企業全面預算管理條例完善做起，XXX 集團應該集齊X 集團不同部門共同出謀劃策，發揮出X 集團自有員工的主動性，結合專業人員的指導，對企業全面預算管理所有條目進行統一規范化命名，要用專業的理論知識對相關條例做出定義，在公司內部形成一部統一的《全面預算管理條例》。其次，應該對相關的工作人員進行培訓，尤其是財務部門的工作人員，必須要詳細的了解條例中各項規范，定期做好工作人員對于條例熟悉度的考核，從而讓大家盡快的熟悉并且認可相關規定。此外，在企業的SAP 系統中進行設置，只有具備權限的工作人員才可以修改預算相關信息，保證企業系統中數據的科學性與一致性。

（三）全面預算結果和過程并重

企業的管理者必須科學的預算管理手段觀念，掌握預算管理的實際作用與意義，從而能夠在實際操作中發揮出預算管理的作用。對于企業來說，全面預算管理不僅僅是一項財務部門數據規范，更多的在于通過全面預算管理來對企業戰略目標進行規范。因此，企業需要在進行預算的制定之前，詳細的劃分出不同部門職責，并且明確預算履行原則，讓工作人員根據統一的原則進行評估，最大化的發揮出全面預算管理的監督管理作用。在進行預算結果評估的時候，需要著重了解該預算體系在企業發展過程中的作用，而不是僅僅在意最終的數據。

（四）實施靈活的全面預算管理模式

要改變過于剛性的預算管理模式，加強預算管理的柔性。首先，要采取整體指標控制考核手段，就是在一個部門中不再使用單獨的項目、科目進行預算管理考核，只要保證部門內錢數總額在預算之內，其中的各項花費理由充分就能夠在不同的科目中挪用；其次，在部門內部的不同單位之間，可以做一些預算使用上的調整，管理者只需要控制整個大部門的預算；最后，提高企業各項業務的增效節約性，把節省下來的資金用來填補預算空缺，對于預算費用不足的業務，只需要將總量控制在預算之內即可。

五、研究結論與建議

相關學者認為企業的全面預算管理包含編制環節、執行和控制環節、考核環節，我國許多中小企業由于人員配置、組織框架不完善，所以對于全面預算管理的應用不夠成熟，必須要保證強有力的執行力，提高考核環節指標評定的可操作性為了保證全面預算管理模式發揮出應有的作用，X 集團必須要強化員工全面預算管理的意識；構建全面預算管理的統一標準；全面預算結果和過程并重；實施靈活的全面預算管理模式。