格力集團：開啟混改3.0版本

文=時 杰 路 原

雖然國有企業混合所有制改革5年以來已經有一些大的集團或公司取得了相應的改革進展，例如中國聯通，但格力這一次的混合所有制改革更具有指標意義。如果這一次格力混合所有制改革得以順利進行，將是我國國有企業改革里面第一次在集團公司層面開展的混合所有制改革案例，因此在媒體又把格力的這一次混改，稱為混改的3.0版本。

最近一則新聞引發了熱議。4月8日傍晚，格力電器發布公告稱：格力集團擬通過公開征集受讓方的方式協議轉讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票，轉讓價格不低于提示性公告日（2019年4月9日）前30個交易日的每日加權平均價格的算術平均值。最終轉讓價格以公開征集并經國有資產監督管理部門批復的結果為準。格力電器的混合所有制改革（以下簡稱“混改”）拉開了序幕，也引發了各方的關注。

為什么是格力？

近十年來，我國國有企業，無論是中央的還是地方的國有企業在經營績效和資產規模上都取得了長足的進展，對我國經濟發展和提升產業競爭力起到了引領的作用。如果把我國的國有企業分為三類，一類是自然壟斷性，一類是行政壟斷性，一類是市場競爭型，格力顯然屬于最后一種類型，在激烈的市場競爭中取得的優勢地位，是最接近于市場化的地方性國有企業。2019年3月29日，筆者在格力調研時，親耳聽到董明珠講：格力以及她本人的一切成就都是奮斗出來的。在上個世紀90年代，珠海市建立了43家類似于格力的國有企業，經過市場洗禮，最后只有格力這一家存活了下來，并且成為世界知名的白色家電企業。

縱觀格力電器的發展歷程，具有鮮明的時代特點：無論是格力電器的創業團隊、產權特點，還是發展路徑，都具有鮮明的時代背景。

格力電器發展與90年代整個經濟發展的特點相聯系。在鄧小平同志南方談話之后，我國正式進入了社會主義市場經濟的發展階段。南粵作為改革開放的橋頭堡，開風氣之先，1992年，朱江洪帶著兩個副手一起想出了格力現在使用的商標GREE，被集團采納，從此，海利正式更名為格力，格力電器公司組建，朱江洪出任總經理。把一條技術落后10年的組裝線，年產2萬臺空調器的小廠，改造成為年產量250萬臺的行業巨頭。隨著2001年我國成為世界貿易組織的正式成員，在國內市場逐漸趨于飽和，國際巨頭進入中國市場的環境下，格力電器的產權再次產生了新的問題：要不要賣給外資？今年3月調研中筆者親耳聽董明珠講述當初格力電器股權也幾乎賣于外資，她本人向當初主管工業的張德江副總理匯報了三個多小時，據理力爭，才最終沒有被批準。面對激烈的市場競爭格力下決心研發自己的技術打造完整的產業鏈，這才有了格力的今天。

2012年，原格力集團董事長、格力電器創始人朱江洪正式退休，董明珠身兼格力電器董事長、總裁，格力正式進入到了董明珠時代。今天的格力電器有9萬多名員工，其中有1.2萬名研發人員和3萬多名技術工人，在國內外建有14個生產基地。經過長期的沉淀積累，申請國內專利49818項，其中發明專利23182項，國際專利1706項，在2018年國家知識產權局排行榜中，格力電器排名全國第六、家電行業第一。2018年公司總營業收入突破2000億元，凈利潤超過260億元，納稅160.23億元，連續12年位居家電行業納稅第一。

從上述數據可以看出來，1991年創業的格力電器，經過90年代國內市場的錘煉，也經歷了2001年加入WTO的錘煉。作為一家世界級的公司創業艱難，守業更難。尤其是面臨著國內外白色家電市場的激烈競爭，為什么此時格力電器推出了混合所有制改革？

2013年11月15日《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出要積極發展混合所有制經濟，混合所有制改革成為國有企業改革的方向。國家發改委2018年9月18日發布《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》又指出：黨的十九大報告指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。集團公司層面開展混合所有制改革，既符合中央要求和改革方向，也是實現具有全球競爭力的世界一流企業的重要途徑。

雖然國有企業混合所有制改革5年以來已經有一些大的集團或公司取得了相應的改革進展，例如中國聯通，但格力這一次的混合所有制改革更具有指標意義。如果這一次格力混合所有制改革得以順利進行，將是我國國有企業改革里面第一次在集團公司層面開展的混合所有制改革案例，因此媒體又把格力的這一次混改，稱為混改的3.0版本。

格力混改選擇哪種模式？

類似于格力這樣的地方性國有企業發展第一個階段是上個世紀90年代在鄧小平同志南方談話之后，創業起家的時候，市場優先于產權。在市場的高速擴張期，產權不清晰的問題并沒有成為企業發展的障礙，但當企業已經做大做強的時候，持續經營和戰略發展就越來越繞不開產權清晰。企業產權的清晰和適度的產權改革成為企業生死存亡的關鍵要素之一，尤其是對于地方性國有企業。在這方面，與格力比肩的國際跨國公司并不存在這樣的問題。用中國人的話說，這是發展中的問題，必須依靠發展解決。地方性國有企業的發展就進入了第二個階段，也就是混合所有制改革的階段。混合所有制改革階段的主要任務是解決國有企業在發展進程中效率公平的問題，迄今這個階段的任務仍沒有完成。

從發展歷程而言，自1999年國有企業改革，提出抓大放小方針以來，國有企業的混合所有制改革經歷了三個階段，形成了三種典型的混合所有制改革的模式。

20世紀90年代末到21世紀初TCL阿波羅模式，這是國有企業混合所有制改革，對內開放的1.0版本。與格力一樣是在南方創業起家的TCL集團，在我國公司法頒布之后，尤其是在我國國有企業改革進入到了新的“抓大放小”歷史發展階段，通過抓住窗口政策時機，在地方政府的大力支持下，管理層與新引入的投資人按照新的公司法重組集團的產權結構，順利實現了混合所有制改革，解決懸在第一代創業者頭上的國有控股的退休制度導致的風險，保持了在激烈的市場競爭中，集團組織架構與人事的穩定性。在這個年代也有失敗的案例，例如南方藥業集團與健力寶集團。

21世紀初的雙匯引入外資模式。隨著我國成為世界貿易組織的正式成員，外資在中國展開了新一輪的并購，這算是國有企業混合所有制改革對外開放2.0版本。這種并購有兩個特點：第一是以杠桿并購為主，第二是以選擇行業龍頭企業為主。在這樣的并購模式下，尤其是杠桿并購對于我國某些產業產生了復雜的影響，例如日化產業、南孚電池等等，甚至一度還引發了很多法律糾紛，例如娃哈哈和法國達能集團的控股權之爭等，往往這些并購都發生在政府比較強勢的地區。在這一輪的混合所有制改革中，雙匯集團是不多的成功案例，雙匯集團的成功在于三點：第一是成功地引入了一個真正的戰略投資者高盛集團，第二個是利用外資成功解決了由于產權問題帶來的創業者和創業團隊、發展戰略穩定的問題，第三是利用外資成功實現了國際并購，大大增強了企業的國際競爭力和市場份額，成為地方性國有企業混合所有制改革2.0版本中成功的范例，但是這種范例的可復制性，難度非常大。

2019年4月拉開序幕的格力電器混合所有制改革，可能成為我國地方性國有企業混合所有制改革的3.0版本。從上個世紀90年代算起我國國有企業的混改已經經歷了20多年的發展歷程。但基本的問題沒有發生改變，通過產權的改革既保障公平又保障效率。20多年的國有企業混合所有制改革，既有成功的經驗也有失敗的教訓，這都成為今天格力電器混改可以借鑒的寶貴經驗。

相對而言，2019年格力電器的改革面臨的法治環境更加清晰，更加穩定，面臨的國內外市場環境也更加成熟，面臨著新的以創新為引領增長的政策窗口期。格力電器的混改有可能為我國地方大型國有企業，尤其是處于競爭領域中的國有企業的混合所有制改革蹚出一條新路。

格力混改有幾種可能?

當前格力的混改仍處于進行時，仍舊面臨許多不確定的因素，尤其是涉及到一家具有世界級影響力的家電生產企業，其復雜程度怎么估計都不為過。但對于像格力電器這樣在激烈的國內外市場競爭中不斷發展壯大的地方性國有企業而言，其基本的價值取向是沒有發生變化的，也就是在通過混改“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業 ”。從具體的操作而言，格力的混改可能有以下幾種可能性：

一步到位性混合所有制改革：公眾公司+企業家。從格力電器發展歷程可以看出來，作為一家地方性國有企業，始終處于激烈的國內外市場競爭之中，經過近30年的錘煉保持創業團隊與管理層團隊的穩定，是地方性國有企業生死存亡的關鍵要素之一。從近20年國有企業混合所有制改革的正反兩方面經驗來看，類似格力電器這樣的國有企業最佳的模式就是通過混合所有制實現由國有企業向公眾公司的轉變，由地方政府控制向企業家的角色轉變。尤其對于我國這樣的發展中國家而言，公眾公司無論是對于投資者還是地方政府而言都更具公平性，產權的歸產權，市場的歸市場。而企業家群體，尤其是經過近30年國內外市場考驗的企業家群體，是我國經濟從要素拉動型到創新引領型轉變的基礎資源。

次優選擇：引入產業投資者參與混合所有制改革。格力電器作為我國知名的空調生產商，主要立足的仍舊是我國國內的市場，兼顧海外市場。由于我國國內市場獨特的特點，格力電器在發展過程中，尤其是在董明珠執掌格力電器的7年時間內，格力電器利用自身的資源打造了完整的設計研發生產制造物流以及銷售的產業鏈。格力電器鞏固市場份額，專注進行技術研發，突破微笑曲線的固有格局，具有極端重要的作用。但另外一方面有可能隨著格力電器逐漸從規模經濟走向范圍經濟，會帶來成本急劇上升的副作用。因此適當地在混合所有制改革中引入產業投資者，或許對于格力電器而言是一個次優選擇。近10年來我國的電商取得了舉世矚目的發展：電商無論是在渠道和平臺的打造，還是資本的募集方面都具有明顯的優勢。另外一個有可能的選擇，是比照當初萬科在混改中引入華潤資本的先例，引入中字頭的國有資本替代現在的珠海地方國有資本。在新一輪的混改中，真正實現在國有企業的治理結構中從管人到管資本的轉變。

第三個選擇：戰略投資者引領的混合所有制改革。毫無疑問，格力電器作為世界上最重要的空調生產制造商，對于全世界的戰略投資者都具有強大的吸引力。尤其是在后金融危機時代，世界范圍內的并購市場缺乏優質資產的條件下，在我國新一輪的擴大對外開放的背景下，國外的戰略投資者可能會對格力混改產生興趣。在經歷了2015年寶能收購萬科的充滿戲劇色彩的惡意并購戰之后，我國國內市場上戰略投資者對于國有企業混改所產生的積極作用受到了廣泛的質疑。因此作為退而求其次的第三種選擇，借鑒雙匯的成功經驗，引入國外的戰略投資者或許對于國有企業通過混改，改進治理結構、改進資本結構、增強國際市場的競爭力會有所幫助。但格力電器的問題是與當初進行混改的雙匯不同，無論從技術角度出發，格力電器在空調領域已經處于世界領先，還是從資本充裕的角度出發，引入戰略投資者在我國資本充裕的條件下顯得有所多余，而且會增大格力電器發展前景的不確定性。第三個困難就是國際上能夠充當戰略投資者的機構和組織寥寥可數。

總之，國有企業進行混合所有制改革是一項系統的復雜的任務：經過30多年的市場經濟的發展，20多年的國際競爭，格力電器作為一家地方性國有企業，在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大，實現“格力掌握核心科技”，使我國的自主品牌暢銷于世界市場，實屬不易。面臨后危機時代風云變幻的國際貿易和動蕩的國際金融秩序，格力電器的混合所有制改革對于中國企業家，對于中國企業的不斷發展壯大，無疑具有指標性意義。