基于組織客戶價值指標體系設計

楊碩

一、引言

隨著B2B 電子商務的快速發展，組織客戶在企業客戶群體中扮演的角色越來越重要。組織客戶作為企業獲取利潤的重要來源之一，在其重要性不斷增加的同時，企業在組織客戶價值管理方面也面臨很多困惑，表現在以下兩個方面：1.不能清楚的認識組織客戶的價值；許多企業并不知道組織客戶的重要性表現在哪些方面，這給企業的當前管理方式提出了新的挑戰。2.缺乏可操作的組織客戶價值評價手段；國內外學者研究對象主要聚焦在具有典型客戶特征的家庭和消費者客戶，很少涉及有關組織客戶的研究，有關組織客戶價值評價方面的實證研究還非常缺乏。

為此，本文在吸收和借鑒國內外相關研究成果的基礎上，通過構建組織客戶價值指標評價體系，探索影響客戶價值的主要因素，從而為企業科學合理配置有限的資源提供理論依據。

二、文獻綜述

（一）客戶價值理論

1.客戶價值概念研究

在早期的客戶關系管理理論中，客戶價值等同于客戶利潤，也就是收入與成本之差。該定義只片面的考慮了客戶的當前利潤，而忽視了客戶的潛在價值。此后，很多學者以此為基礎，對此不斷的補足和健全。學者Walter & Hans（2001）[1]認為除了貨幣因素，客戶能力、客戶忠誠度、客戶信用這些非貨幣因素都是重要的影響因素。

2.客戶價值評價方法

客戶價值評價目前研究主要側重兩個方向：一是獲取相關數據，通過直接計算，得出客戶價值的計算值；二是指標評價方法，是將客戶價值指標評價體系充分運用起來，而獲取的評價客戶價值的數值。

（1）客戶價值直接計算

在直接計算方面，Barbara Jackson 最早給出用傳統現金分析測度CLV 的方法，但局限在于未考慮潛在價值客戶和客戶活躍度的隨機性。為此，Berger & Nasr 針對典型客戶群，引入利潤波動函數和客戶保持率，使客戶價值計算結果更具現實意義。2005 年齊佳音[2]在客戶全生命周期論的基礎上，將全生命周期中的客戶價值改變和客戶保值率動態性關鍵節點確認的層次上，創建出完善的客戶價值計算模型。

（2）客戶價值指標評價體系

在指標評價方面，目前有代表性的客戶價值指標評價體系主要有三類：客戶凈現值評價體系（NPV）、RFM 評價體系、當前價值—潛在價值（CV-PV）評價體系。

①NPV 評價體系：Frederick（1996）[2]在前人的研究基礎上并結合生命周期模型提出了凈現值評價體系，認為客戶在生命周期內為企業創造的價值總和的貼現值是對企業價值的關鍵所在。

②RFM評價體系：Hughes提出的RFM模型，即流失時間（Recency）、購買次數（Frequent）、購買金額（Monetary），以三個行為變量相加或相乘的結果依排序分類。RFM 評價體系對數據要求較低，目前已有一套固定的、操作簡便并且程序化的方法。

③CV-PV 評價體系：在上述兩類指標評價體系中，都只考慮了客戶的當前價值，而忽視了客戶潛在價值的存在。國內學者陳明亮（2002）[3]最早將客戶價值分解為當前價值和潛在價值，并提出二維價值細分模型。

（二）組織客戶價值概念

組織客戶價值本質上還是指客戶在與企業交易的過程中帶給企業的價值貢獻。這種價值貢獻遠不止“利潤”或“現金流”單方面的貢獻，還包括了其他方面的利益。Lindgreen 等學者認為組織客戶價值在表現形式方面包含兩個維度：基于產品和服務的交換價值即當前價值維度和基于關系的潛在價值維度。

1.產品和服務交換價值

通常而言，在產品和相關服務獲取的收入與相對成本費用的差額來衡量交換價值。公司站在產品交換的立場，公司生產的產品或者將服務提供給客戶將價值創造出來，客戶為了能夠享受公司供應的價值而需要支付相應的資金。

2.買方—賣方關系價值

關系價值是指以交換價值為前提，組織客戶和企業間將戰略合作充分運用起來所生成的雙贏價值。Wilson & Jantrania 最早對其進行了研究，他們指出顧客和公司間展開合作而使互相的競爭力提高的結果就是所謂的關系價值。Walter 指出關系價值不能與產品有關的價值呈現出來，只是在于企業與顧客之間的互動性。

（三）組織客戶價值的評價

相比與個人客戶價值，組織客戶價值更難于量化，所以對組織客戶進行終身價值建模是非常難的。通過建立價值指標體系評價是目前研究的方向。雖然很多學者都提出并建立了一套自己的組織客戶價值指標體系，對于組織客戶價值評價也有很強的借鑒意義，但是在某些方面仍然存在一定的不足，比如行業背景過于單一，大部分的研究都集中在移動電信行業，這不利于組織客戶價值評價在實踐上的普及。再有就是有些學者提出指標數據收集不可行，沒有根據企業的實際情況來考慮該指標是否容易獲得。所以從組織客戶價值評價指標看，急需找到合理規范的指標體系，可行的數據收集方法和可信的計算方法。

三、組織客戶價值構成分析

在研究個人客戶對企業的價值貢獻時，我們更多的考慮的是利潤以及現金流的相關因素，而組織客戶價值是客戶給企業帶來的價值貢獻，它超越了簡單的利潤與現金流的范疇。因此，本文從當前價值、潛在價值兩個方面著手分析影響組織客戶價值的因素。這種設計方式消除了以往研究中只考慮貨幣價值而忽略非貨幣價值的不全面研究方法。

（一）當前價值評價指標體系

根據組織客戶的特征，本文中提出用收入和成本兩個指標來評價組織客戶的當前價值。

（1）收入。在評價周期內，組織客戶在購買產品和服務的過程中支付給企業的現金總和。

（2）成本。包括企業提供給組織客戶產品的生產成本和企業為獲取組織客戶的服務成本的總和。

（二）潛在價值評價指標設計

潛在價值是指客戶在未來所能為企業產生的凈現金流。由于該部分價值尚未發生，所以無法通過提取財務指標進行測評。本研究選取四個維度：客戶戰略價值、能力價值、信用價值和忠誠價值來間接評估組織客戶的潛在價值。

（1）戰略價值。是指以企業給客戶提供滿足其需求的產品和服務為基礎建立的雙方合作。本文選取契合性、創新性、依賴性、示范性和成長性五個末級指標對戰略價值進行評價。

（2）能力價值。客戶能力價值的大小決定了客戶的購買水平。客戶的能力價值包含三部分：客戶當前經營狀況、規模水平以及交易均額。

（3）信用價值。是指客戶與企業完成交易后是否按照合同履行約定。信用價值是企業評價組織客戶價值的重要項目。通過組織客戶的欠款率和信用等級兩個指標來衡量。

（4）忠誠價值。顧客忠誠體現了客戶對企業產品和服務傾向性或行為重復性的程度。客戶忠誠對企業價值創造和利潤的獲取有重要意義。客戶忠誠度是一種多忠誠現象，包括行為忠誠度和態度忠誠度。

四、結語

本文通過對個人客戶價值與組織客戶價值兩者之間關系深入研究以及對相關文獻的梳理，設計了有效合理的組織客戶價值評價指標體系，能夠幫助企業準確的識別客戶價值，從而針對不同客戶有效的配置企業資源，提高客戶的忠誠度，最大程度的減少客戶流失。