R財險省級分公司財務共享中心建設問題探析

■ 王安超（江蘇財經職業技術學院）

一、財務共享中心概述

財務共享服務中心是指以信息技術為依托，以財務業務處理為基礎，以流程處理為重點，以優化組織結構、降低運營成本、提升工作效率、增強價值創造為目的，將基礎性強、工作量大、重復性高、附加值低的業務進行信息化技術處理、流程再造、標準制定，將不同地域、不同公司的各類業務納入到財務共享服務中心進行集中處理的管理模式。

二、財務共享中心建設案例

（一）案例背景

R財險江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣級支公司107個，營業網點1000多個，從業人員7000多人，業務遍及全省所有鄉鎮。2018年全省保費收入突破400億元。現階段財務共享中心各項工作運轉正常。資金結算方面，月均支付各項賠款、費用、手續費等支出項目20萬筆以上，總金額超10億元，日均結算約8000筆，日均支付4000萬元；核算方面，13家地市分公司的會計核算和報表編制工作全部由省財務共享中心集中核算。

（二）FSSC建設總體思路

R財險江蘇省分公司財務共享中心初期的主要構建思路：同步推進資金支付和會計核算的省集中；明確人員分工，重新梳理省集中支付和核算流程，啟用資金管理系統支付賠款；在泰州市分公司試點成熟后，分批次實現集中。主要構建進度和步驟包括：組織工作；流程再造；系統和工具的開發；集中工作實施；其他工作。

（三）共享中心組織架構、人員配備

財務共享服務中心下設審核部、結算部、核算部、支持部。審核部主要負責費用及其他支付項目的審核；結算部主要負責資金結算、銀行賬戶管理、日記賬核對、收付款處理；核算部主要負責會計核算、稅務申報、外部監管報表和內部管理報表的編制和報送；支持部主要負責人員管理和培訓、績效考核、作業質量抽查、內控檢查、系統維護、檔案管理。

相比共享中心成立之前，地市分公司財務人員從集中前的233人下降到目前的177人，但由于共享中心新增60人，因此全省財務人員與集中前基本持平。隨著支付系統進一步支持，省出單中心、理算工廠建設的推進，地市分公司操作層面的財務人員還將進一步分流。

（四）共享中心制度建設與流程再造

制度建設。共享中心成立后，為不斷優化工作流程、強化服務意識、提高服務能力、規范結算和核算行為，江蘇省分公司先后制定了相應的制度來保證流程落地，如：《財務共享服務中心崗位職責》《共享中心費用審核規范》等規章制度。這些制度和規范的建立和運用保證了共享中心的有序運行。

流程再造。流程再造是財務共享服務中心建設的重要一環，在《總公司關于省級財務共享服務中心建設模板》的大框架下，結合江蘇省分公司的實際情況，重新梳理了基于資金管理系統和網銀系統條件下的保費、賠款、費用等9個端到端的結算與核算流程，編制了作業指導書，廣泛征求了意見，并在實踐中不斷優化。

三、案例經驗總結

（一）從核心訴求出發，加強風險管控

風險管控是建設共享中心的核心訴求。滿足風險管控的核心訴求必須以授權經營理念為基礎，以制定標準和規范操作為抓手，不斷加強檢查和考核，才能達到風險管控的目的。

（二）從強化執行出發，以剛性協議規定服務質量

為規范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，財務共享中心推出《服務水平協議》，確保財務管控規則得到剛性執行，真正把服務過程納入制度管理軌道。該“協議”按照財務共享服務中心承擔的九大塊業務內容，分別以審核、支付、核算三個環節為流程，以“速度”“質量”“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監督。

（三）從提高效率出發，不斷創新管理工具

為克服財務共享服務中心建設過程中的系統支持問題，最大限度地提高工作效率和工作質量，江蘇省分公司開發了多個支持共享中心日常工作的管理工具。

（1）“集中支付E化流程”。通過這一工具，各市分公司能夠及時向省財務共享服務中心上傳各種支付明細表和掃描件，共享中心也能及時反饋支付情況和退票情況。

（2）“會計憑證映射表”。這一工具的主要功能是建立正式會計憑證號、臨時憑證號、收據流水號、收據印刷號之間的映射關系，以此實現保費收入類憑證附件的單獨裝訂、保管和日后的查詢。

（3）“網銀支付信息管理及對賬工具”。該工具是一個網銀系統集中支付的操作平臺，分為制單崗工具、復核崗工具和對賬崗工具，各崗位使用各自的工具就能完成好各自的操作內容，并將支付的明細數據匯總到對賬崗；除此以外該工具還提供了自動生成匯總統計信息和輔助對賬功能。

（四）從客戶體驗出發，提供各類便捷查詢通道

省分公司集中支付后，分支公司對賠款、退費支付的狀態無法自主查詢，員工對工資發放、費用報銷資金到賬情況也不能及時知曉。為滿足內外部客戶的查詢需求，財務共享中心除了給市分公司財會部和省分公司95518配備網銀查詢U盾外，還開發了“資金管理系統賠款支付狀態查詢工具”“網銀支付狀態查詢工具”，定制了專用短信通知模板。

（五）從上下協同出發，努力提升財務條線價值

（1）主動配合出單中心建設，協助梳理出單中心柜員制模式下保費收款、發票管理流程，提出“非POS刷卡實收保費確認系統”開發需求，為加快出單中心建設發揮積極作用。

（2）建立費用審核周提示函制度。省分公司對費用報銷采用省、市兩級公司審核、見單支付模式，各市分公司對省分公司費用審核規范理解不一，導致費用審核標準不一。為了統一審核標準，財務共享中心建立了費用審核周提示函制度。通過“費用審核周提示函”的形式，向各市分公司通報送審費用筆數、違規筆數和占比、審核退回的原因和占比，并在“財務共享中心熱點專題-重要信息”中披露，有效地促進了費用送審合格率的提高。

（3）建立會計報表短信通知制度。共享中心統一核算后，因月末需要手工錄入未決數據等，各市分公司不知道哪一版會計報表為最終版本，不能在第一時間了解經營狀況。財務共享中心定制專用短信模板，要求會計報表崗人員在完成當月所有核算流程、報表生成后，通過短信及時向各市分公司財務中心主任發送保費收入和利潤總額數據，并請各市主任反饋審核結果，有效提高了報表質量。

四、共享中心的未來發展規劃與思考

（一）現行《會計基礎工作規范》的適用性

隨著共享中心建設的推進，組織架構、制度流程、信息系統都會較大的變動，現行的《會計基礎工作規范》需要做適當的修改來適應這種變化。

（二）如何培育協作新文化和合規文化

財務共享中心建設需要各級公司、各部門的協作和配合，是一項系統工程，需要培育全新的協作文化，需重點考慮以下三個問題：（1）如何進一步厘清端到端的職責；（2）省市縣三級的自我管理意識的構建；（3）強化財務合規文化建設。

（三）要完善相關信息系統

（1）資金管理系統方面，實現全險種賠款支付，進一步強化風險控制，減少理賠和財務人員的工作量，提高賠款支付效率。

（2）手續費跟單系統方面，開放手續費跟單系統的預收保費手續費結算功能，使全部險種均能結算預收保費手續費，從而實現系統更加切合業務實際的需要。

（3）理賠系統方面，實施對理賠系統前端賠款收款人銀行賬戶信息的控制，提高賠款收款人信息質量，降低退票率。可以與銀行系統聯網或增加對個人銀行卡的識別控制模塊，對不規范、不準確的賠款收款人銀行賬戶信息不允許進入系統。

（四）協調服務鏈上下游的合作

財務共享中心建設發展過程中，內外部客戶都對共享中心的支付效率提出了很高的要求，而現階段銀行的配套工作仍有欠缺，突出的表現為：壓票、退票反饋速度慢、回單附言不能滿足需要等，影響了客戶體驗，成為提高服務質量的障礙。需要進一步加大力度協調上下游合作。