榆林能源企業煤電一體化戰略研究*

■楊琳 牛建華（榆林學院管理學院）

在能源工業的發展進程中，煤炭行業和電力行業是兩個基礎產業，通過煤電一體化戰略的實施，讓煤炭和電力在有機結合中實現優勢互補，從而促進行業健康發展?！度珖Y源型城市可持續發展規劃（2013-2020 年）》中進一步明確提出支持資源型城市“資源優勢向經濟優勢轉化，有序推進資源產業向下游延伸，大力發展循環經濟。推動石油煉化一體化、煤電一體化發展，有序發展現代煤化工”。由此可見，煤電一體化戰略的積極效應武林是在理論層面還是實踐層面都已經得到肯定。以榆林為中心的陜北能源礦產區是以煤炭、石油、天然氣等化石類能源資源的富集區，從而為煤電一體化戰略的實施首先提供了資源保證。能源企業如何規避煤電一體化戰略實施進程中的各類風險，實現煤電一體化戰略目標，成為一個重要的課題。*

一、煤電一體化戰略的概念

一體化戰略主要是企業利用自己在資源、技術、產品方面的優勢，根據流動方向，實現企業不斷向深度和廣度發展的戰略。在一體化理論下，也有根據方向的不同而呈現出不同的分類，本文主要表現在縱向一體化方面。而對煤電一體化的理解有廣義和狹義之分。廣義的煤電一體化是指煤炭企業和電力企業通過合約、參股、共建或者戰略聯盟等方式發生的聯系。狹義的煤電一體化是指煤炭企業和電力企業實現產業鏈的延伸，同時經營煤炭業務和電力業務，由此帶來的組織結構、管理制度和管理方式的戰略變革，納入到組織系統內部進行統一管理、統一規劃。

二、煤電一體化戰略的優勢和劣勢

（一）優勢

從企業層面來看，煤電一體化戰略有利于產業鏈的戰略布局。企業為了實現企業資源的綜合利用的效率，從原材料的供應和產品的銷售這些環節延長產業鏈，從而提高企業資源配置的效率；從長期目標來看，煤炭企業和電力企業之間持續不斷的競爭最后導致兩敗俱傷，因此通過煤電一體化戰略的實施，為二者提供了合作共贏的機會，有利于社會整體資源配置效率的提升。

（二）劣勢

無論什么形式的煤電一體化模式，都會給企業帶來增加生產成本的壓力。由于煤炭企業和電力企業的差異性和制約性，在組織結構和管理方式上存在著一定的矛盾，因此也給一體化戰略的實施帶來負面效應，增加企業的生產成本。同時，煤炭企業和電力企業的生產過程和安全管理也存在著巨大的差異，這種差異會加劇企業面臨的市場風險。

三、榆林能源企業煤電一體化戰略實施面臨的風險

（一）產業融合、協調風險

產業融合是指在結構上處于不同層次的產業在同一個產業鏈中相互滲透、融合發展的產業形態的經濟增長方式，能多維度提高產業、產品的附加值，不斷形成新的經濟增長點，是通過資源優化配置來實現可持續發展。由于煤電一體化企業具有煤炭和電力兩個產業的特點，煤炭方面的發展依賴于煤炭資源的豐富程度，而電力方面的發展依賴于精密的系統，兩個產業均有各自不同的價格體制、產業環境和產業特點，因此煤電聯合的方式容易受到諸多阻礙，最直接的表現就是立項較難。同時合并的成本費用再加之市場不規范、激勵不到位的因素，使得一體化的路徑困難重重，產業融合難度較大。

（二）能源企業融資及資本運營的風險

煤電一體化項目的建設和運營，對企業的融資能力和經濟實力提出了更高的要求。一體化項目是產業的優化和聯合，首先是來自于資金方面的合作，大量資金的投入會增加企業的財務風險，增加不確定性。畢竟多個完全不同的行業，在行業環境、生產管理、市場競爭方面都有很大差異，使煤電一體化的企業面臨未知的資本運營的風險。

（三）一體化模式的選擇風險

根據目前煤電一體化的實踐現狀來看，形成了不同的煤電一體化戰略實施模式和具體的實現路徑。大的能源企業集團通過煤炭、電力業務并舉的方式，既滿足了資本規模的投資要求又實現了資源的優化配置；通過產業鏈的不斷延伸，在增加產品種類的同時，實現資源的綜合利用，煤炭企業興辦電站或者電力企業興辦煤礦；還有通過電力企業和煤炭企業的共同經營和共同出資的方式，經營煤電一體化項目，通過資本聯合、資源共享的方式建立和營企業。這些模式在不同的區域環境和不同的市場條件下都有各自的優劣。模式選擇不當不僅達不到協同、規模的效果，還會提高企業的生產成本。

（四）企業管理體制變革的風險

組織變革是為了提升組織自身、管理和員工對環境的適應性而進行的針對戰略、結構、技術、人員的變革。在煤電一體化戰略目標的引導下，企業原有的組織結構、管理制度、激勵手段、考評體系都將面臨變革，以適應煤電一體化戰略的推進。但在組織變革過程中，由于各方利益的沖突、慣性思維的影響以及對戰略效果的不良預期都會成為阻礙管理體制變革的因素，從而在組織上、在制度上影響煤電一體化戰略實施的目標和效果。可從現狀來看，無論是煤炭企業還是電力企業在人才儲備和人才發展方面，缺乏有效的激勵措施，這對煤電一體化戰略目標的實現，形成了直接的影響。

四、榆林能源企業煤發電一體化戰略的實施保障

（一）戰略目標

根據榆林市能源可持續發展的總體規劃，以節約資源、循環經濟、可持續發展為引導，充分發揮煤電一體化的優勢，形成科學的能源產業鏈，本著統一性的原則——統一規劃、統一管理，實現榆林能源企業的發展。

（二）戰略保障措施

1.制定合理的市場準入機制

煤電一體化涉及產業融合的問題，必須依靠政府從更宏觀、更全局的角度，出臺一系列有利于煤電一體化的管理制度和管理辦法，切實幫助企業解決合并難題。煤電一體化能夠促進企業資源的優化配置，在合并之初就要體現市場進行資源配置的原則，如何制定合理的市場準入機制是實現資源合理配置的重要前提。發電企業進入煤炭行業，可以出臺相對寬松的煤炭市場準入機制，以一定比例的控股權進行一體化激勵。同時規范煤炭產權市場，充分發揮市場在資源配置中的積極作用。

2.拓寬融資渠道加強市場監管

首先需要大型的企業集團具有雄厚的綜合實力，投資融資能力都有保障，科研實力雄厚，積極拓寬融資渠道。其次，加強市場監管的力度。監管部門要全盤考慮項目的審批流程，避免重復投資的情況。建立公平公正的煤炭市場交易平臺，通過外部監管來化解企業的資金運營風險。

3.根據實際情況選擇適合的一體化模式

由于每一種煤電一體化的具體形式都有其優點和缺點，因此在具體模式的選擇上，要因地制宜，根據企業自身的資本規模狀況、區域經濟的狀況、行業進入的障礙等因素綜合考慮。從利益沖突和戰略協同的角度看，可以考慮共同出資設立能源股份公司，旗下由煤炭企業控股、電力、化工企業參股，理順煤炭、電力、化工的產權關系，以解決產業協同時的多元利益沖突問題。實際管理中，統一煤礦、電廠、化工企業的生產指揮和經營管理，統一安排建設，使企業充分發揮一體化效益。

4.創新管理體制

首先，創新一體化戰略組織結構。煤電一體化戰略改變了原來的煤炭企業和電力企業獨立經營的局面，變成統一決策、統一管理的方式。因此在組織結構的選擇和設計上，要體現變革后的戰略目標，可以采取事業部制，有利于公司高層統一決策。其次，隨著一體化戰略目標的確定，企業的產業鏈延長，管理環境越來越復雜，使得企業的管理體制也要發生質的變化。任何戰略管理的核心都是“人”這一關鍵要素，建立科學的考核制度、設計具有激勵效果的薪酬制度，形成具有持續效果的人才培養制度，提煉有助于企業變革的組織文化，這樣才能為煤電一體化戰略的順利實施提供有力地保障。人才是企業的根本，通過形成有效的選人、用人、留人、發展人的一系列激勵機制，來緩解人才流動、人才不穩定等問題。