淺析基層國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對策

■張前（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

在目前的銀行發(fā)展中，建立科學(xué)的人力資源管理機(jī)制已經(jīng)是一個非常重要的部分，科學(xué)的人力資源管理模式不僅是在金融企業(yè)同行之間的競爭需要，也是在目前社會中的銀行管理發(fā)展需要。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人才數(shù)量缺乏

在目前的銀行人力資源管理中，人才的缺乏是一個非常重要的問題，也是必須要面對的困難之一。很多的基層營業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，特別經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較落后的地區(qū)，基層網(wǎng)點(diǎn)的員工人數(shù)嚴(yán)重不足，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和高端技術(shù)人才。這種現(xiàn)象的形成有很大的原因是因?yàn)殂y行自身的發(fā)展速度過快導(dǎo)致工作人員需求量的增加，其次就是在員工招聘的過程中主要是進(jìn)行校園招聘，這也會導(dǎo)致基礎(chǔ)型員工增多，專業(yè)性員工缺乏。

（二）對員工結(jié)構(gòu)安排不合理

在很多的基層商業(yè)銀行的人力資源管理中都存在“短缺與富裕并存現(xiàn)象“，也就是說從數(shù)量上看來員工是足夠的，但是在質(zhì)量方面就存在不足，高學(xué)歷以及高層次的員工數(shù)量匱乏，主要表現(xiàn)為：三十歲左右的能較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)員工明顯少量，但是二十五歲以下四十五歲以上的員工大量存在。還有一個重要現(xiàn)象就是部門與部門之間的工作分配不和諧，有的部門超負(fù)荷工作有的部門卻工作量不飽和，這是一個很不合理的現(xiàn)象。

（三）員工使用制度不科學(xué)

目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理方面還有很大的弊端，人事管理還是在使用傳統(tǒng)的人事管理模式，對員工進(jìn)行長期的雇傭，也就是說一旦員工通過招聘進(jìn)入銀行中，不管在今后工作中的能力如何都不會被辭退，這種鐵飯碗現(xiàn)象很容易導(dǎo)致員工缺乏上進(jìn)心和創(chuàng)新能力，還有很多的優(yōu)秀員工沒有合適的渠道進(jìn)入銀行，只有依靠每年一次的校園招聘。

商業(yè)銀行的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行人事管理的過程中，單純的依靠自己的主觀意識，不能夠按照相關(guān)的明確規(guī)定以及關(guān)公與崗位的雙向選擇來做出判斷，僅僅是依靠自己的想法來做決定，這就導(dǎo)致很多的員工能力與崗位不匹配，降低員工的工作熱情，造成大量的人力資源浪費(fèi)。

（四）員工升職渠道不公平

國有商業(yè)銀行的管理系統(tǒng)基本都是在沿用傳統(tǒng)的管理模式，就像國家的事業(yè)單位一樣，在內(nèi)部存在著對應(yīng)的行政權(quán)力和崗位，相關(guān)的管理人員仍然具有自己的干部權(quán)力，這就導(dǎo)致在進(jìn)行員工崗位晉升的過程中經(jīng)常出現(xiàn)“裙帶關(guān)系，論資排輩“等不公平現(xiàn)象的發(fā)生，會在一定程度上挫傷普通員工的工作熱情和進(jìn)取心。

（五）缺乏健全的獎勵機(jī)制

國有商業(yè)銀行在進(jìn)行獎勵考核的過程中依舊是按照“德、能、勤、績、廉”等保準(zhǔn)對所有的部門和員工進(jìn)行統(tǒng)一的考核，這樣沒有區(qū)分的考核并不能夠反映出員工的真實(shí)工作水平；考核指標(biāo)不夠科學(xué)，不能夠與相關(guān)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，通過考核標(biāo)準(zhǔn)不能夠促進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

相關(guān)考核不夠嚴(yán)格，對于最后的考核結(jié)果能夠被隨意的更改，相關(guān)的部門還存在于上級討價還價的現(xiàn)象；考核過程形式化，最后的考核結(jié)果可能不會真正的應(yīng)用到最后的職位競選中，很難起到獎優(yōu)懲劣的作用；進(jìn)行獎勵考核的過程和結(jié)果不夠透明公開，這容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生不平衡心理。

（六）人員流失嚴(yán)重

相對于國有商業(yè)銀行來說，外資銀行和本土股份制銀行中的優(yōu)厚待遇以及良好的發(fā)展空間對于高端技術(shù)人才形成了很大的吸引力，因此在國有商業(yè)銀行中人才流失的總量正在逐年上升，特別是對于高端技術(shù)性人才。可以說國有商業(yè)銀行已經(jīng)成為了其他銀行的人才培養(yǎng)基地。造成這種現(xiàn)象的主要原因還是因?yàn)閲猩虡I(yè)銀行在進(jìn)行人員管理中方面存在很大的問題，對于高端技術(shù)人才在酬薪待遇方面與外資銀行等差距過大，在很大程度上削弱了員工對于企業(yè)的忠誠程度，不利于國有商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

（七）對員工的培養(yǎng)不到位

在對員工進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)的時候按照“填鴨教學(xué)”的模式，沒有充分的考慮到培訓(xùn)內(nèi)容的適用性，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候沒有充分考慮到員工的知識連續(xù)性并且培訓(xùn)內(nèi)容大多數(shù)是層次較低，缺乏中高層次的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)；在進(jìn)行員工培訓(xùn)的過程中只是抓住個對青年員工的培訓(xùn)，忽略了對于來員工的職業(yè)續(xù)航，嚴(yán)重影響到老年員工的工作積極性；對于培訓(xùn)成果的檢測只是通過試卷考察來決定，很難達(dá)到想要的效果；舉行的相關(guān)培訓(xùn)活動方式老套、內(nèi)容單一，針對性較差，所以沒有一個良好的培訓(xùn)效果。

二、基層國有商業(yè)銀行的人力資源管理對策

（一）戰(zhàn)略性人力資源儲備的建立

在進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備的建立時，主要是依靠培訓(xùn)、考察以及測試等環(huán)節(jié)來改變對國有商業(yè)銀行的人力資源結(jié)構(gòu)改變，保證其快速健康發(fā)展。首先應(yīng)該制定一個長遠(yuǎn)的人力資源管理目標(biāo)，在今后各部門的人力資源管理中都按照這個長遠(yuǎn)目標(biāo)里進(jìn)行具體策略的實(shí)施，結(jié)合實(shí)際的市場需要來決定進(jìn)行人才儲備的數(shù)量和時期；在進(jìn)行人力資源管理的過程中建立自己的人力資源庫，采取瞻前型的策略來進(jìn)行人才的培養(yǎng)和招聘，根據(jù)不同員工的工作性質(zhì)和層次來進(jìn)行不同計(jì)劃實(shí)施，相關(guān)的管理人員應(yīng)該充分重視儲備人員的培育和使用。

（二）完善人才培養(yǎng)體系

對于員工的培訓(xùn)不僅是員工在工作時的需要，也是企業(yè)在進(jìn)行競爭的必要條件，所以應(yīng)該結(jié)合國有商業(yè)銀行在不同時期的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來對培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行不斷的改進(jìn)，在培訓(xùn)的過程中不僅能夠利用銀行自身的培訓(xùn)，還可以充分利用銀行之外的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及員工之間的交流溝通。國有商業(yè)銀行應(yīng)該將營業(yè)額的一部分來作為對員工的培訓(xùn)基金，對培訓(xùn)內(nèi)容及要求進(jìn)行詳細(xì)的分析，針對不同的部門員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，這樣才能夠真正實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的意義。最后還應(yīng)該對員工進(jìn)行定期的專業(yè)素質(zhì)檢查，及時的督促員工專業(yè)性學(xué)習(xí)。

（三）科學(xué)效績考察體系的建立

在進(jìn)行人力資源管理的過程中，銀行可以根據(jù)不同部門的不同情況來制定針對性的目標(biāo)計(jì)劃，對銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，將目標(biāo)確定到個人，通過領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通來實(shí)現(xiàn)具體內(nèi)容和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，在進(jìn)行針對化的培訓(xùn)能夠有效的改善各人效績；在考核制度方面應(yīng)該及時的進(jìn)行完善，制作出具體化的操作性強(qiáng)的考核制度，在部門與部門之間最好不要形成梯度化的模式，引導(dǎo)各部門之間和和諧發(fā)展關(guān)系。

（四）將人員管理機(jī)制市場化

在國有商業(yè)銀行進(jìn)行人力資源管理的時候應(yīng)該將法律作為基本的依據(jù)，能夠改善員工與企業(yè)之間的關(guān)系，應(yīng)用市場化的管理模式就要求在員工職位進(jìn)退方面保障通暢。將員工在合同有效法中的主人角色轉(zhuǎn)變成為受《勞動法》保護(hù)的勞動者，這樣員工既有對單位權(quán)利，也具有對員工的義務(wù)和責(zé)任，在員工自身的發(fā)展中能夠憑借自身的力量實(shí)現(xiàn)在單位中的自由流動，但也會為自身的不良行為而付出相應(yīng)代價，嚴(yán)重有可能丟掉工作，這就在一定程度上打破了“鐵飯碗”現(xiàn)象。

其次是對人力資源的分配機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，單位要按照工作需要來進(jìn)行崗位的建立，對于相關(guān)崗位的基本職責(zé)進(jìn)行透徹地掌握，除此之外是對人員進(jìn)行充分的了解，在面試的過程中應(yīng)該通過書面考察，語言溝通等多種方式來進(jìn)行考察，這樣才能夠根據(jù)不同員工的不同特征來進(jìn)行崗位的分配，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的準(zhǔn)確利用。

最后是要實(shí)現(xiàn)員工與崗位之間的匹配，盡可能的避免人力資源的浪費(fèi)，在進(jìn)行崗位選擇的過程中還應(yīng)該充分考慮員工的意愿，進(jìn)行雙向的選擇，這樣才能夠在根本意義上抵制“裙帶關(guān)系”等不良現(xiàn)象，最大程度的為有才華和技能的人員提供機(jī)會。在工作的過程中還可以實(shí)施適當(dāng)?shù)膷徫晦D(zhuǎn)化和不同的崗位交流，這樣能夠在一定程度上滿足員工的好奇心以及職業(yè)熱情，實(shí)現(xiàn)員工之間的和諧相處。

三、結(jié)語

綜上所述，在我國基層國有商業(yè)銀行的人力資源管理中還存在著很多的問題，但是通過相關(guān)措施的實(shí)施還是能夠?qū)崿F(xiàn)其良好的發(fā)展，及時的完善國有商業(yè)銀行對高級技術(shù)人員的待遇以及人力資源的分配機(jī)制，加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的競爭力。