T公司油箱分廠阿米巴經營模式應用實踐

摘 要：通過激勵機制改革，激發企業活力和動力，實現國有企業提質增效，是當前深化國企改革的重要議題。阿米巴經營模式將組織整體分割為多個小阿米巴單元，成為獨立的利潤中心，為國企深化改革提供了成熟的借鑒模式和成功經驗。文章以T公司油箱分廠阿米巴經營模式應用實踐為例，對實施的可行性進行評估，并給出了實施模型，助力國有企業健康持續發展。

關鍵詞：阿米巴經營模式;激勵機制;脫困增效

一、 引言

通過激勵機制改革，構建企業與員工利益共同體，全面激發活力和動力，實現國有企業提質增效，是當前國有企業深化改革的重要議題。拯救日本航空起死回生的阿米巴經營模式，倡導全員參與，共同經營理念，為國有企業激勵機制改革，提供了成功的借鑒經驗。文章通過對T公司油箱分廠基于阿米巴經營模式的改革實踐過程進行分析討論，總結經驗和教訓，為制造型國有企業深化改革，脫困增效提供借鑒。

二、 背景介紹

（一）T公司油箱分廠基本情況

T公司是一家主營業務為輸變電產品制造的老牌國有企業，其油箱分廠是專業生產變壓器油箱的大型專業化制造工廠。曾成功制造出中國第一條1000kV特高壓輸電示范線路用變壓器油箱、中國第一條±800kV直流輸電線路用系列變壓器油箱、三峽工程用主變油箱，也是國內唯一一家具有實際業績為國內外核電站提供變壓器油箱的供應商。盡管在行業內技術領先，訂單充足，但T公司油箱分廠近幾年來卻始終無法及時交付訂單，制造成本居高不下，經營連年虧損。深化改革，提質增效，對油箱分廠來說，迫在眉睫。

（二）存在的主要問題

1. 薪酬分配粗放，缺少激勵機制，制度急需完善

油箱分廠施行計件工資制，工資構成由固定部分和變動部分組成，其中固定部分占比較小，由技能和工齡確定;變動部分為計件工資，占比較大，由月度完成的產品產量決定。由于變壓器油箱體積大，批次單一，工序多，差異化大，油箱分廠采用以交付產品重量作為計件單位。這種方法雖簡單易行，但存在多種弊端。第一，按產品重量計酬帶來了原材料浪費，增加產品成本。第二，計酬因素中不含有質量考核因素，產量質量一直難以提升。第三，鋼材使用量大的產品被優先排產，T公司生產計劃無法在油箱分廠有效貫徹實施。

2. 組織機構臃腫，人員冗余

油箱分廠由T公司焊接車間轉化而來，為了做大做強，建立了負責行政、人力資源、財務、發展規劃以及安全環保等職能的各類管理部門。在業務量連續萎縮的情況，這些管理機構顯得尤其臃腫。一線班組中，專業分工過細，大量工序存在人員冗余，窩工現象嚴重。

3. 從上到下，員工經營意識淡薄

油箱分廠的訂單主要來自T公司，產品按制造成本定價，不參與市場競爭，不承擔經營風險。因缺乏經營壓力，企業從上到下，成本核算意識和經營盈虧意識不足，員工缺少活力動力，造成企業經營高成本低效率，連年虧損。

三、 油箱分廠阿米巴經營模式設計

（一）基本思路

把企業內部一個或者是幾個聯系非常緊密的生產班組，組成一個個小的阿米巴組織作為利益共同體，授予充分的權利，包括用人權，管理權以及分配權，獨立核算收入和主要成本，按收入減成本等于模擬利潤，根據模擬利潤的完成情況來評價利益共同體的績效，企業與員工共治共創共享經營成果。

（二）薪酬績效體系

1. 計酬模式

油箱分廠薪酬構成劃分為固定薪酬、績效薪酬以及提成獎勵三部分。其中，固定薪酬由員工崗位工資，技能工資、工齡工資及各項津貼補貼組成，反映員工的技能、工齡，榮譽、歷史因素等個人綜合情況。績效薪酬由月度內油箱分廠主要生產工序實際完成的定額工時核算確定。提成獎勵由油箱分廠運行阿米巴經營模式實現的超額利潤按比例提成確定。超額利潤是指油箱分廠實現T公司下達的模擬利潤指標以外的超額部分。

2. 分配模式

T公司對油箱分廠按工時完成情況核算績效工資總額，按運行阿米巴經營模式實現的超額利潤確定提成獎勵總額。油箱分廠綜合內部各阿米巴組織經營情況，在T公司一次分配的基礎上按相近的提成模式在內部二級阿米巴組織間進行二次分配，充分發揮經營業績分成的激勵功能。

3. 提成獎勵核算制度

油箱分廠阿米巴經營超額利潤提成采取兩級核算制度，T公司對油箱分廠運行阿米巴經營模式實現的超額利潤按5%～10%的比例確定提成獎勵，虧損按2%～5%的比例確定薪酬扣減額，油箱分廠以此為基礎，在內部二級阿米巴組織間進行二次分配。對盈利的阿米巴，按實現的超額利潤乘以分配比例進行分配，分配比例不低于T公司對油箱分廠確定的提成比例。對未完成模擬利潤目標的阿米巴，按實際情況決定扣減比例。

4. 阿米巴績效指標體系

阿米巴的績效考核周期選擇采用以月度考核為主，年度考核為輔。在考核維度上，選擇兩大維度，經營業績和內部運營管理。其中，以模擬利潤為經營業績唯一的考核指標，作為評價阿米巴組織經營業績的核心指標，也是激勵的依據。內部運營管理類的所有指標為約束性指標，貫徹落實T公司管理體系要求，具體包括質量管理、生產進度、勞動紀律、成本管理、6S管理、經營管理、設備管理以及黨建考核。

四、 總結與建議

T公司油箱分廠的阿米巴經營模式就是通過內部生產班組轉化，把生產班組轉化為核算利潤的經營組織，并基于單位工時標準成本核算進行模擬利潤管理，從而實現企業降本增效目的的一套經營管理模式。在考核模擬利潤的情景下，公治、共創、共享，激勵員工增加收入，減少成本，提高生產效率，最終實現企業扭虧為盈的目標。

參考文獻：

[1]（日）稻盛和夫.阿米巴經營 人人都是經營的主角[M].曹岫云，譯.北京：中國大百科全書出版社，2016.

[2]呂韜.基于阿米巴模式的企業組織架構與管理會計體系[J].財會通訊：綜合（上），2012（11）：13-15.

作者簡介：

張世澤，保定天威保變電氣股份有限公司。