以內部市場為依托探索員工退出管理新模式

韓婷 湯偉中

（國網江西省電力有限公司南昌供電分公司，江西 南昌 330000）

一、背景和目標

（一）背景介紹

依據國網公司內部市場十項通用制度，強化績效考評、崗位勝任能力綜合測評、培訓與員工退出的聯動管理，形成以人崗匹配為核心的一整套內部市場運作流程，即內部市場內生驅動機制，驅動內部市場的全流程閉環運轉。

員工年度績效等級為D且上年度為C的，納入降崗管理；綜合測評結果為欠匹配的，納入降崗管理；在現崗位降低崗級使用的人員，降崗后次年或以后年度績效等級達到B及以上的，經本人申請，履行公司決策程序后，由人力資源部辦理恢復原崗級手續。連續兩年年度績效等級為D的，納入待崗管理；員工待崗期內未按單位規定參加待崗學習培訓的，待崗期滿考試不合格的，以及考試合格重新上崗后當年績效等級仍為D的，所在單位均應與員工解除勞動合同。[1]

（二）范圍和目標

根據《國家電網公司內部人力資源市場管理辦法》、《國家電網公司員工退出管理規定》，本專業管理包括績效管理、人崗匹配管理、培訓管理等。圍繞公司全面建成“一強三優”現代公司、爭當創建“兩個一流”排頭兵戰略目標，盤活存量，控制增量,將內部人力資源市場由持續補員向能進能出轉變，構建統一規范、目標明確、功能完備、流動有序的環境，促進公司范圍內人力資源優化配置、高效利用。[2]

（三）指標體系及目標值

表1：指標體系及目標值

二、專業管理的主要做法

（一）降崗管理

運用年度績效考評結果執行降崗管理的同時，以崗位勝任能力綜合測評結果作為降崗考核的有力補充依據，形成常態化員工退出管理機制。

1.科學制定測評方案，客觀評價履職能力。制定測評方案并履行決策程序，測評內容包括基礎知識測試和能力素質評定。基礎知識測試（筆試）按部門分為綜合、調度、運檢、營銷、經研所、通信六類專業試題；能力素質評定包括直接評定與自評互評，直接評定由部門負責人對部門員工進行評定，從工作質量、主動作為、工作思路、專業素質、溝通協調和工作態度六個方面進行科學評價，自評互評由部門員工自我評定及互相間評定組成，以相互配合程度為主要考察指標。

2.強化測評結果應用，完善核心崗位退出機制。綜合測評結果以百分制計算，按照能力素質評定（70%）+基礎知識測試（30%）加權計算，綜合測評最終評定結果分為完全勝任、基本勝任、滿足要求、尚需提升及能力不足5個等級。尚需提升人員在原崗位降崗處理（根據次年或以后年度績效等級是否達到B級及以上辦理恢復原崗級手續），能力不足人員調離現崗位至一線班組。（見表2）

表2：綜合測評結果等級表

3.針對測評結果開展培訓幫扶，提升員工履職能力。對評定為能力不足的人員，統一納入內部人力資源市場，由各單位組織實施轉崗培訓以盡快達到新崗位的要求，通過崗位競聘重新上崗。對尚需提升的人員，部門負責人需通過對各維度要素的分析，分析其能力素質與崗位要求之間的差距，明確能力短板和不足，開展專業培訓，切實提升崗位履職能力和個人工作績效，公司將以次年績效考評成績作為是否恢復原崗級的依據。

（二）待崗管理

運用年度績效考評結果執行待崗管理，重點做好待崗期間的待崗培訓及考核。

結合培訓管理，通過采用集中授課、崗位鍛煉、跟班學習、技術講座等形式，開展為期3個月的員工待崗培訓，提高員工應知應會的崗位適應能力，并重點考察待崗期的培訓表現，以待崗期結束時的綜合考試結果合格為依據申請重新上崗，完成人崗匹配的合理流動。

針對綜合考試不合格、上崗后次年績效仍為D的員工，啟動解除勞動合同流程，完成員工退出的閉環管理。

（三）確保流程正常運行的人力資源保證

公司成立了由公司主要負責人擔任組長及副組長的內部人力資源市場建設工作小組，負責統一領導、組織、協調市場建設有關工作。領導小組辦公室設在人力資源部，由公司領導兼任辦公司主任，由各職能部門負責人擔任成員，負責落實領導小組的各項決策部署，組織開展內部人力資源市場建設。監察部、黨群工作部（工會）參與全程監督。

三、問題與改進方向

（一）存在的問題

1.班組長等重要技能崗位培養周期長，業務技術要求高，缺乏有效渠道對其進行合理流動，不能充分發揮內部市場合理配置的功能。

2.培訓管理隨意性較大，未形成一套完整體系的培訓總體方案，針對待崗、轉崗、專業培訓有區別的完成。

3.崗位勝任能力綜合測評手段單一，而員工的隱性能力要素需要長期全面的觀察與驗證才能評價，對員工的素質考核不夠全面。

（二）今后的改進方向或對策

1.引進行為訪談、心理測評、公文筐測試、無領導小組討論、情境評價、角色扮演、專業普調考、履歷分析、業績舉證、360度測評等形式多樣的專業方法進行測評，全面考察員工的綜合素質。

2.探索一般管理、技術崗位員工退出管理機制的同時，考慮將班組長等重點崗位納入考核，形成常態管理。