中聯重科并購意大利CIFA案例分析

文/陳霞麗，上海大學

1 交易雙方基本情況

1.1 并購方中聯重科

1992年，中聯重科股份有限公司在湖南長沙成立，主要從事高新技術裝備的研發和制造，是中國目前最大的研發、制造、銷售基地之一。成立二十幾年來，中聯重科年均增長率達到65%，生產基地遍布全球，產品覆蓋100多個國家和地區，擁有完善的銷售、服務網絡。中聯重科是我國工程機械行業最先走出去的企業，此次并購也是我國工程機械行業走出去的第一次大規模并購。

1.2 被并購方CIFA

CIFA于2001年成立于意大利米蘭，主營業務為混凝土機械裝備制造，擁有先進的制造技術和完備的歐洲銷售網絡。CIFA在意大利占據著大概60%的本土市場份額，在西歐有著20%左右的市場份額，東歐有著10%左右的份額以及在中東市場也有10%左右的市場份額。CIFA的產品在行業內均有較好的聲譽，是意大利最大的混凝土機械設備制造商，同時也是世界排名前三的混凝土機械裝備制造廠商。

1.3 共同投資方

弘毅投資成立于2003年，是中國領先的投資管理機構，主營業務是股權投資和資產管理，目的是幫助中國企業開拓國際市場，提高國際競爭力。弘毅投資擁有豐富的投資經驗，截止到2018年，參與的公開投資事件有76件。

曼達林基金成立于2007年，由我國國家開發銀行、國家進出口銀行以及意大利圣保羅銀行共同組建，是目前為止規模最大的中意合作私募股權基金。曼達林基金主要投資于中歐洲企業共同參與的項目，是為了幫助中國和意大利企業進行的跨國經濟合作。

高盛集團成立于1869年，是全球歷史上最悠久及規模最大的投資銀行之一，在世界各國的金融中心均設有分支機構，向世界各國重要的客戶提供服務。

2 并購過程

2007年，CIFA大股東因資金周轉不善，開始向市場出售持有的CIFA股權。在收到投標邀請后，中聯重科先后邀請了弘毅投資、曼達林基金和高盛集團作為共同投資方參與并購。在競標過程中，除了中聯重科還有一家國內處于機械制造壟斷地位的三一重工。中聯重科能夠最終戰勝三一重工的主要原因在于對CIFA公司并購后的整合方案計劃，分別包括了技術整合、管理整合和文化整合。2008年9月，中聯重科完成了對CIFA的收購，其中中聯重科占有60%的控制權，其他三家共同投資方有40%的控制權。至2013年，中聯重科從共同投資方手中回購剩余股權，完成了對CIFA公司100%股權的收購。

3 并購動因

3.1 拓展銷售渠道

中聯重科和CIFA公司的銷售網絡幾乎不重合，共享銷售網絡可以做到優勢互補。并購前，CIFA的銷售服務網絡已經分布于意大利24家代理機構、70多個國家擁有的58名經銷商，完成了在西歐、東歐以及中東地區的銷售布局。我國制造業進入國際市場較晚，當時中聯重科的海外戰略還基本采用出口的方式進行，海外市場占有率不高。收購CIFA之后，中聯重科可以借助CIFA的銷售網絡順利打開歐洲市場，擴大公司在全球范圍內的市場份額。

3.2 提高品牌知名度

CIFA公司是世界上三大混凝土機械制造企業之一，在國際上具有良好的品牌聲譽，其混凝土機械產品在歐洲及中東地區均有較大的市場占有率，而中聯重科作為國內的工程機械裝備制造企業巨頭，雖然在國內處于壟斷地位，但在國際上的品牌認可度相對較低。收購CIFA后，中聯重科可以利用CIFA的品牌知名度實行雙品牌戰略，獲取品牌效應，擴大在海外市場的占有率，進而提高中聯重科的國際競爭力，打開國際市場。

3.3 獲取CIFA先進技術資源

CIFA公司是世界前三的混凝土機械設備制造商，特別是在混凝土攪拌和混凝土泵送機技術上更是處于國際領先地位。另外，CI FA公司擁有大量的核心技術專業人才和包括有20多項機械發明專利。CIFA公司產品多系列全，是唯一一家擁有全面的各類混凝土制造裝備的提供商。因此，中聯重科通過收購CIFA公司，可以共享CIFA的技術研發成果，學習國際上先進技術，了解歐洲市場的產品需求，提高自身的產品技術密集度，增加產品附加值。

3.4 降低制造及采購成本

制造成本方面，中聯重科收購CIFA后可以發揮內部化優勢。中聯重科占有比較優勢的部分配件產品可以直接供應給CIFA，降低CIFA的采購成本，而CIFA也可以利用中國獨有的人力資本優勢在中國設廠來滿足CIFA的訂單，降低CIFA的制造成本。采購成本方面，中聯收購CIFA后可以利用獲取的規模優勢來增加與供應商的議價能力，降低采購成本。

3.5 適應外部市場需求

中聯重科的主營業務產品是混凝土機械設備和起重設備，產品銷量與固定資產的需求密切相關，因此國內市場對固定資產的需求制約著中聯重科的產品銷量和企業的持續發展。受國家宏觀政策的影響，2003年至2007年期間，國家固定資產增速放緩，但我國工程機械板塊不斷更新技術，增加投資，使得國內制造業企業增多，市場供給也逐漸增多。在這樣的宏觀條件下，中聯重科一方面為了適應外部市場帶來的沖擊，制定國際化戰略謀求穩定發展。另一方面，也是為了降低歐洲貿易壁壘和對中國企業的反傾銷力度，中聯重科選擇用跨國并購的方式進入國際市場。

4 經驗與啟示

中聯重科收購意大利CIFA公司是中國工程機械行業走向國際市場進行的首次成功的大規模并購，引起了市場的強烈關注，為中國企業走出去提供了許多值得借鑒的經驗。

4.1 合適的目標企業和恰當的并購時機

中國制造業海外并購選擇目標企業時，應該要從公司發展戰略為方針進行選擇，選擇與企業產品差異較小的企業，這樣風險相對較小。并購時機直接影響著并購成本。受全球經濟危機的影響，歐美發達國家普遍經濟低迷，擁有高新技術的制造業企業資產大幅縮水，給中國制造業跨國并購提供了機會。

中聯重科收購CIFA的案例中，2002年，CIFA控股方就詢問過中聯重科是否有意愿購買其股權，但中聯重科認為自身實力不足，放棄了此計劃。至2008年，受經濟危機的影響，當得知CIFA股東有意出售股權時，中聯重科在進行了充分準備下參與了此次收購并取得了成功，使中聯重科開始走向國際化市場，改變了全球混凝土機械制造市場上的競爭格局。

4.2 合理的融資方式

中聯重科在計劃并購時一年的主營業務收入只有4.6億人民幣，而CIFA股權作價高達39.8億元人民幣，以中聯重科當時的資金實力，若沒有合理的融資方式，是很難在最終獲得CIFA全部的股權的。中聯重科并購CIFA的資金主要來自于自有資金、銀團貸款和股權融資。中聯重科設計了完善的交易結構，采用跨國并購中通用的設立特殊目的公司的方式參與并購。其次，中聯重科用股權融資的方式，聯合弘毅投資、曼達林基金和高盛集團共同參與并購，不僅為此次并購提供了資金支持和多重融資渠道，而且可以為并購出謀劃策，推動著整個交易過程的進程。因此，中聯重科收購CIFA為中國企業跨國并購融資問題提供了新思路。

4.3 良好的整合機制

跨國并購之后若沒有一套良好的整合機制，并購目標的實現就難以完成。因此，并購一旦完成，企業就應做好技術、經營和文化方面的整合工作，共同發揮協同效應。

技術整合方面，并購雙方應發現各自技術差異，分析雙方企業技術匹配程度，做到優勢互補，共同提高企業技術水平。經營整合方面，并購方可以首先獲取被并購方的優勢經營管理能力，再利用品牌資源開拓市場，提高并購方的品牌認可度。由于是高技術密集型的制造業企業，客戶對產品品牌敏感度相對較高，因此一方面要對被并購方的情況進行公開，另一方面可以實行雙品牌戰略，擴張國際市場。文化整合方面，應該要加強與被并購方的溝通，積極營造良好的企業氛圍。

中聯重科并購CIFA是一個典型的戰略性并購案例，通過這次并購，中聯重科可以學習吸收CIFA的先進技術和借助CIFA銷售網絡開拓海外市場，而CIFA也可以在亞洲市場上獲得更多的知名度，這種雙贏的戰略并購值得中國制造業企業的借鑒和學習，中國龐大的市場也將吸引更多優秀企業。