蘇寧小店的未來思考

文/周勇

美、蘇（國美與蘇寧）歷來都是我國家電行業的兩個頭部企業，后來國美的發展受挫，家電行業出現了蘇寧獨大的狀態，這對供應商來說可不是“利好狀態”。所以，行業中有一種說法：國美受挫導致供應商扶持京東快速成長，建立了新的家電經銷渠道的平衡體系。

從蘇寧發展格局來看，是一種積極轉型，在全渠道、智能化、業態創新等方面都有建樹，線上業務已經過半，涉及的品類從家電擴展到日用百貨、生鮮、母嬰用品、體育、影城等消費升級的多個領域，尤其是蘇寧小店特別令人關注。

從前對蘇寧的印象是“家電”，后來有了“蘇寧易購”，如今“蘇寧小店”在全國遍地開花，融入小區、入局生鮮、對接房產，并展現出了急速發展的架勢。筆者對蘇寧小店的未來有兩點思考以及在品牌、營運、業績三個方面的疑問。

小店直營，這條路很難走通

蘇寧小店目前自營模式，2018年計劃開店1500家，2018年10月在南京與蘇寧云商集團副董事長孫為民會面。據他說，蘇寧小店計劃投資1000億元，開發10萬家直營店。這一計劃雖然只有京東便利店和天貓小店1/10的體量，但蘇寧小店作為一種新的零售業態，而且是直營發展，比“翻牌”要復雜得多。店是一家家開出來的，而一個環節出問題就不得安寧，應該充分估計到新開實體店是一個極為復雜的問題。

東、貓之類的便利店，千店千面，換一個門頭，小店主想怎么干就怎么干，這樣的店一天開一萬家也不礙事。蘇寧小店有一些“接入服務”，有統一的標準，一家家自己開，不僅是一個“巨復雜”的營運問題，更是一個“巨虧損”的財務問題。

所以筆者認為，為了調動總部與門店兩個積極性，蘇寧小店的未來一定不會是直營，而必然是以加盟為主。只要供應鏈管控能力足夠強大，加盟更有利于發展。這正如上海羅森便利有限公司總經理張晟所說，他上任五年來的快速發展得益于“模式”與“商品”創新。在模式方面，致力于加盟發展，還創新開發了“區域發展”模式，如授權武漢中百、南京中央商場、北京超市發等富有實力的公司開發區域市場，極大地加快了開店速度。

總之，小店直營這條路很難走通，加盟是基本出路。如果采取加盟的組織模式，不僅可以充分調動兩個積極性，還可以化解部分費用，而且在稅收上也有可能獲得更多的優惠。一般來說，較小的或比較容易標準化的店鋪更適合發展特許加盟，而品類繁多、規模較大、投資較高的業態則不太適合做特許加盟。所以，如果盒馬鮮生與蘇寧小店相比較，蘇寧小店更適合做特許加盟，而盒馬鮮生更適合于直營發展。

社區小店想象空間大盈利空間小

家庭單位越來越小，家庭人員越來越老齡化，出現了兩個方面的需求變化：一是生鮮購買量大幅度減少，二是生鮮購買頻率大幅度降低。從這一點來看，貼近社區的“生鮮小店”提供新鮮、少量的生鮮食品，能夠迎合消費需求，是一個發展趨勢。但問題在于：第一，生鮮小店能否做得像菜場那樣新鮮？第二，生鮮小店所供應的生鮮食品能否適應不同的消費需求？第三，生鮮小店能否做得像菜場那樣吸引人？有時候逛菜場不全是為了買菜，純粹是走走看看，感受一下場景。

蘇寧小店與通常所說的便利店不同的是：融入小區，主打生鮮食品，包括果蔬、冷食、熱食等品類，試圖打造社區“共享冰箱”理念，但大部分蘇寧小店都未設餐臺，也沒有關東煮，新開的蘇寧小店開始有了包子、豆漿、咖啡、關東煮、烤腸等熱食，即食品板塊逐步導入店內。蘇寧小店還會回收舊家電、舊手機，開展以舊換新業務，甚至與地產合作開展房屋中介服務。如今大家都想借助互聯網手段與智能化技術，把一個小店變成可以擁有無限想象空間的“服務站點”，試圖把“便利店”變成“服務站”，想法不錯，但消費者心智與消費習慣的改變需要有一個很艱難的轉變過程。

現在大家都想到消費領域的三個關鍵詞：社區、生鮮、服務。這三個方面，都必須踏踏實實地用“肉身”去完成，是互聯網最難替代或顛覆的領域。但是，小店面臨兩個方面的外部環境：一是私人小店，二是社會監管。日本便利店面臨貼身競爭過度的情況，雖然不斷花樣翻新，但還是出現了很多關店的情況。我國目前也遇到了這個問題，小店分布密度過高、經營者無利可圖。另一方面，在社會監管方面，對私人小店無力管理，但對連鎖小店則想管就管，甚至存在過度管理的情況。這不是需求問題，而是模式、機制與管理問題。一個小店，免租期兩周，申辦證照（營業執照與各類許可證）要20來天甚至更長時間，一個公司如此算下來，一年的租金損失就達幾百萬元。

蘇寧小店如果以100平方米為標準，類似便利店，開在什么地方是一個很大的挑戰。開在小區門口的話，如果遇到稍大一點的生鮮店便很難樹立自己的優勢，而如果像便利店那樣經營又難以突出生鮮主題。這個問題該怎么解決？盡管蘇寧小店不僅僅是一個鋪面，它還是一個服務站點、配送站點，但消費者有時候只需要簡單的服務功能。

品牌、營運與業績的疑問

在品牌方面，蘇寧小店其實具有“一業多態”的特征，如社區店、CBD店、大客流店（交通樞紐）、自助購物機等，多樣化的鋪面如果用同一個品牌，會不會產生消費者對品牌的認知模糊，品牌的辨析度不高，不利于專業化的發展。

在營運方面，一個100平方米以下的售賣蔬菜、肉、魚蝦的“小菜店”日均銷售額絕對超過萬元，但不賣油鹽醬醋等任何包裝食品，就賣生鮮食材。小店店主心里很明白，買這些包裝食品消費者有不同的路徑，或去超市，或網購，不會到菜店購買。開生鮮小店，首先應該向個體菜販魚販學習，再思考未來消費者購買生鮮食材還會有哪些變化，如“中食”需求的增長態勢等。

在業績方面，正規商鋪的經營，人工成本與租金成本不斷看漲，在過去10年，小店鋪的租金大約上漲了10倍。小區內外一家私人菜店或一輛流動賣菜面包車能賺錢，但正規連鎖開個店卻永遠不賺錢。未來該如何化解這些剛性的成本？

由大集團做小店，給我國零售業的深度變革創造了良好條件。筆者相信，小店面貌的改變或創新，才會真正改變我國零售業的未來。希望包括蘇寧小店在內的小業態會發展得越來越好。