事業(yè)單位人力資源薪酬管理的思考

文/陳翠，山東省泗水縣人力資源和社會保障局

1 事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 深受傳統(tǒng)觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴(yán)重，在體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值方面失去平衡。自過去很長一段時(shí)間以來，事業(yè)單位職工計(jì)算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業(yè)單位現(xiàn)行的工資體系仍是以學(xué)歷、技術(shù)職稱、行政職務(wù)等指標(biāo)作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 市場化程度低，造成事業(yè)單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面。與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點(diǎn)所限，尚處于一個(gè)相對封閉的環(huán)境，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價(jià)格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價(jià)格，有些復(fù)雜勞動崗位卻低于市場價(jià)格，從而給人員的優(yōu)勝劣汰及市場選聘機(jī)制的建立帶來了困難。

1.3 分配模式單一，缺乏激勵(lì)性。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是外部激勵(lì)措施尚不健全、內(nèi)在激勵(lì)因素更無從談起，對員工的長效激勵(lì)后勁不足，沒有建立起利益共享機(jī)制，很難使職工為單位的長期利益著想；資本要素、勞動力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達(dá)不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。

1.4 薪酬與考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”。事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)分為基本工資、津補(bǔ)貼項(xiàng)目和活的部分。其中基本工資及津補(bǔ)貼項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當(dāng)成固定項(xiàng)目隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動，仍體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

1.5 薪酬增長模式僵化，激勵(lì)、導(dǎo)向作用片面。目前事業(yè)單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)兩種，形式過于單調(diào)，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除，激勵(lì)職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級專業(yè)技術(shù)職稱，這就使得事業(yè)單位員工過于熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，打造復(fù)合型人才。

2 如何發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能

在職工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，在一定程度上代表著職工自身的價(jià)值、代表學(xué)校對員工工作的認(rèn)同，還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。人都有一種“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)在需求。人是在這個(gè)社會中“自我實(shí)現(xiàn)”的。一個(gè)人如果成為“他能夠成為的人”，那么必定會在某種程度上受到這個(gè)社會的認(rèn)可和肯定。

社會的認(rèn)可和肯定往往還是體現(xiàn)在金錢、權(quán)力和地位這些世俗的標(biāo)準(zhǔn)上。可以說，“錢”在某種意義上肯定了人的存在。因此，薪酬可以給人一種“自我實(shí)現(xiàn)”的感覺。而“自我實(shí)現(xiàn)”是人存在的終極目標(biāo)。從這個(gè)角度來看，薪酬的作用是非常重要的。單位要吸引和留住人才，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動價(jià)值規(guī)律，根據(jù)人才供求規(guī)律，發(fā)揮薪酬的調(diào)節(jié)作用和激勵(lì)作用，按照市場價(jià)值來制定員工的薪酬支付政策，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。

一個(gè)成功的薪酬制度，應(yīng)該是一種讓人感到受重視、受公平待遇的魅力。在實(shí)施前必須要作好大量的案前工作：首先，觀念導(dǎo)入，逐步滲透新的管理概念是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。職工觀念的改變和思想的統(tǒng)一是順利進(jìn)行薪酬改革的保證。其次，主要業(yè)務(wù)部門必須科學(xué)合理的定員、定崗、定工作量，建立目標(biāo)管理制度和績效考核制度。再次，主要業(yè)務(wù)部門必須做好大量的數(shù)據(jù)調(diào)研和測算，制定確實(shí)可行的薪酬方案。

3 加強(qiáng)事業(yè)單位薪酬管理的點(diǎn)建議

3.1 制定具有公平性的薪酬體系。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)從分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。

3.2 貫徹全面薪酬制度的理念，薪酬激勵(lì)方式多元化。把優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，很好地融入到薪酬體系中，使內(nèi)在薪酬和外在薪酬完美結(jié)合，使物質(zhì)和精神并重，這就是全面薪酬制度。

3.3 采用彈性福利計(jì)劃。彈性福利計(jì)劃體現(xiàn)了以人為本的現(xiàn)代管理理念，尊重了員工的自我需求的價(jià)值，促進(jìn)了員工和企業(yè)之間的溝通，強(qiáng)化了組織和員工之間的相互信任關(guān)系，從而有利于提高員工的工作滿意度。

3.4 轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治、社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)主體。

3.5 與企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)總量和產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定具有人本主義特征的動態(tài)薪酬管理體系。按照激勵(lì)和業(yè)績考核原則來設(shè)置動態(tài)薪酬管理體系能最大限度調(diào)動和激勵(lì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)和回報(bào)比率，實(shí)施崗位付酬要素管理模式。

3.6 融入企業(yè)文化的薪酬管理。好的企業(yè)文化能行不言之教、不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，“可以與之生，可以與之死，而不畏危”。如果在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)融入企業(yè)文化養(yǎng)成要素，二者相互影響、互為補(bǔ)充，勢必能加快企業(yè)文化的成熟和完善，成為企業(yè)的靈魂和支柱，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也必然水漲船高。

4 結(jié)束語

一位管理大師曾經(jīng)說過，永遠(yuǎn)沒有最好的管理，只有合適的管理。人力資源管理者只有了解自己的員工，了解他們的需求，了解他們的生活，才能找到適合自己的薪酬管理制度，才能找到用合適的薪酬去激勵(lì)他們的辦法。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，建立真正適合本企業(yè)的薪酬管理制度，是每個(gè)企業(yè)探索的永恒課題。