集團財務共享服務中心的構建策略
——以神華集團為例

潘露

（湖北經濟學院，湖北 武漢 430205）

本文從SPORTS分析角度出發，從六個方面考量神華集團財務共享服務中心設立的合理性，同時對未來可能面臨的問題進行淺析并提出相關改進建議。

一、相關背景介紹

（一）財務共享服務中心

財務共享服務中心(Financial Shared ServiceCenter，簡稱FSSC)，是由公司核算中心轉型而成的智能數據處理系統的一種新型管理模式。通過目前由核算中心相關部門負責，轉化為按財務業務環節和流程建立相關機構，在其內部跨單位提供基礎化、端到端的基礎會計服務。公司各下屬機構、單位與財務共享服務中心簽訂服務水平協議，通過制定一系列嚴格標準，為公司各單位提供標準的成本費用核算、員工報銷、資金核算、會計報告等財務作業服務。各單位經營部門指令分配相對應負責的財務人員，深度參與所在單位經營管理，從而促進業財融合，財務人員熟悉其所在負責單位生產經營業務流程，為負責單位提供預算編制、成本管理、績效管理，參與業務經營決策，發揮除基礎記賬算賬以外的其他會計職能。

（二）神華集團介紹

作為中央直管的國有重要骨干，神華集團有限責任公司(以下簡稱“神華集團”)以煤為基礎向前向產業鏈發展，港口、航運、鐵路、發電、煤化油與煤化工合六為一，進而發展成為國內一流特大能源企業。受近幾年國內外社會、政治、經濟、技術環境的新變化的影響，神華集團審時度勢，順應政策提出了“1245”這一清潔能源發展戰略。從此戰略出發，推進一系列措施，為促進中國未來能源消費轉型貢獻自己的力量。

本文討論的主題是神華集團在現有機構體制內進行創新，并借鑒國內外經驗建設財務共享服務中心，進一步支撐發展清潔能源發展戰略，引領集團向前繼續創造價值。

二、財務共享服務中心建設分析

神華集團的財務共享服務中心設計從“SPORTS”，即選址、流程、組織、政策法規、技術、服務六個維度進行考量。

（一）選址（S）：財務共享中心的選址問題神華集團的基礎業務是將國內煤炭資源富集區通過現有的各發達運輸系統連通各大集中用電區，相關業務和資產按照所屬地產業鏈需求分配，以便于運產銷一體化協同運營的方案的順利實施。從其業務特點出發，從區域中心為圓心建設財務共享服務中心，向四周輻射分別建設西北華北中心。并由此基礎，將區域中心逐步發展為全國中心。

（二）流程管理（P）：進一步完善神華集團現有的財務流程和業務流程后，財務共享服務中心依據采購至付款、銷售至收款、總賬至報表和一體化運營協同這四大主流程劃分各類財務流程。在這一系列的操作流程中，細化每個操作節點，使其與財務共享中心各崗位有序匹配，最終實現崗位-操作節點-具體流程-四大主流程這四個流程的無縫銜接。

在采購到付款這一流程中，從計劃預算開始到落實到實際庫存，系統生成采購訂單，與供應商訂立合同，貨物驗收入庫，財務對采購發票進行驗收，到最后步驟的資金撥付。在各具體的環節構建相對應的實施操作要求，將要求落實到具體崗位，從而促進財務共享服務中心的有效運行。

在銷售到收款這一流程中，銷售部收到訂單，信用管理部門對客戶信用進行評估，簽訂合同開具發票，確保貨物安全送達，財務確認銷售收入與銷售成本，最后到賬款確認收入。對整個銷售流程進行細化分解，并將操作節點匹配具體崗位，實現集團利益最大化以及效率最優化。

在總賬到報表這一流程中，從總賬按時處理、專人復核、定期結賬至每月末的關賬和報表編制，將信息共享化落實到各個層次并精細到各個崗位，打破集團原有傳統會計記賬的束縛，促進財務部門高效化運轉。

在一體化協同這一流程中，財務共享服務中心則是從神華所涉及的各產業鏈協同運作流程為起點，解決集團在一體化價值鏈板塊連接處的財務業務協同所存在的問題，改善集團結算方法和內部轉移定價機制。通過各公司在一體化價值鏈上發揮應有的作用，在經濟角度實現集團收益最大化。

在這四個采購管理流程中，早期，集團通過先易后難的方式逐漸將信息化滲透入財務系統，將同質化程度高的業務類型首先納入系統，例如費用報銷、總賬報表、資金管理等。在建設中期，隨著經驗的積累，逐步將更細致化的核算納入財務共享服務中心，例如供應商應付賬款、客戶應收賬款、固定資產核算等。后期，財務共享服務中心發展已相對成熟，一體化協同業務并入系統，最終形成一個囊括并解決完整業務流程的財務共享服務中心。

（三）組織框架（O）：考慮到神華集團財務共享服務中心在集團中的定位，集團有兩種方案，一是在集團總部財務部下設財務共享服務中心，另一個是直接單獨設立財務共享服務中心。

財務共享服務中心內部的運營管控包含績效管理、人員管理和文化管理。筆者對于其內部考核采用平衡記分卡的機制，從財務、客戶、內部運營和學習與成長這四個方面進行關鍵績效指標考核，從而達到對財務共享服務中心的有效監督。通過建立共享服務中心的人員晉升規劃、業務制度、業務操作規范和質量管理制度等相關運營管理制度，從管理層次上確保財務共享服務中心運營目標的實現。集團文化和財務共享服務中心相輔相成，創造與集團文化相滲的流程、服務、效率和協作這四大文化。

（四）政策法規（R）：財務共享服務中心的設立嚴格遵循了法律法規以及會稅規章制度，尤其是涉外經營會計、稅務、審計、證券等政策法規，建立健全內部規章制度，完善知識庫，對所在地的政策變更及時反應并做出調整。

（五）技術（T）：財務共享服務體系能夠正常運行，依賴于擁有一個良好的信息化平臺。構建和整合信息化平臺則就成為了實現財務共享服務體系的關鍵因素。共享服務中心運營信息系統平臺包括運營管理平臺、票據影像系統、電子檔案管理系統、稅務管理系統、銀企互聯系統、全面預算系統等等。就目前神華集團現有的信息系統而言，需要通過自建的方式打通ERP系統和SH217項目建設的各業務系統的接口，教育和推廣信息財務共享系統，打通稅務管理系統、OA系統、預算系統、工程項目管理系統、核算系統、資金管理系統等連接，構建SAAS云平臺。此外，進一步向外延伸接入商旅、銀行、稅務系統等，使各個信息系統達到可移動化操作，最終使集團整體能夠高效運營并迅速做出決策，為財務共享中心能夠展開持續高效的財務工作提供保障。

Service：財務共享服務中心設立的宗旨是聚焦服務。神華集團通過與客戶簽訂協議，在合同條款中明確所提供的服務的范圍和質量等，客戶定期提供反饋意見供集團改進，集團對服務中心進行實時跟蹤和維護，運用績效考核系統來管理，最終達到可以保證和提高共享服務的質量和水平。

神華集團財務共享服務中心的不足之處：神華集團財務共享中心雖然已取得相對應的成就，但仍需要關注如下風險：

1、由于財務共享中心自身存在的財務崗位使得財務人員專注于某一項業務模塊，長此以往工作簡單重復枯燥，不利于提高員工的工作積極性。

2、使用財務共享間接加劇了集團內控的復雜程度

3、共享服務模式的運用使集團內外部監管更加困難；

4、由于共享中心選址出現差錯，未達成預期效果，結果造成人工成本反彈上升；

5、信息技術在促進財務共享服務中心進一步發展同時也大大增強了其對信息技術的依托。對互聯網的過度依賴會降低信息安全性，加大信息網絡風險。

優化措施：財務共享服務中心的建設是一個系統工程，針對以上提出的不足，神華集團需要有一個更加長期并獲得多方技術、資金方面支持的規劃。在構建階段，需要獲得中上層領導在資金和制度、思想上的支持，例如媒介宣傳、技術培訓、提供轉崗等方式提高員工的整體素質，維護財務隊伍的穩定，建立相關人員的職業發展管理規劃并落到實處，強化流程管理制度的執行力，培育和滲透共享中心的企業文化。與此同時，還需綜合考慮共享服務中心的選址問題。選址作為設立財務共享服務中心的基礎，應完善其不利之處。與共享服務中心相關的信息系統加強安全防范意識和完善維護制度，在流程設計中將風險管理和內部控制的要求融入進去。

三、小結

神華集團作為世界500強，財務共享服務模式相對比其他大型集團企業仍比較落后。若想在目前互聯網時代下提高自身競爭力，重視并優化財務共享服務中心不失為一種途徑。提高財務共享中心服務模式可以借鑒其他集團實施經驗，緊跟政府政策方針，并隨著公司內外部環境不斷變化，自身服務模式也不斷調整、優化、完善。明確集團自身定位，“建設具有全球競爭力的世界一流能源集團”這一總體戰略目標要求財務共享服務中心為最終實現以價值創造為引領的企業戰略財務管理而努力前進。