關于國有企業(yè)集團財務共享服務中心建設的思考

李新云

摘 要 隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大和業(yè)務類型的不斷增加，帶來了設備投資重復，內(nèi)部控制風險激增，集團財務效率降低等問題。如何充分發(fā)揮集團的協(xié)同作用，已成為管理層必須考慮的問題?；谶@一背景，本文以國有企業(yè)集團為研究對象，對其財務共享服務中心的建設進行了研究。首先，本文描述了企業(yè)集團財務共享中心的概況，然后結合國有企業(yè)集團的實際情況深入分析了其財務共享服務中心建設存在的不足，最后從統(tǒng)一組織、信息系統(tǒng)、員工績效考核和工作長效機制等方面提出了國有企業(yè)集團財務共享服務中心建設的具體對策。本文旨在進一步提高國有企業(yè)集團財務管理的效率，促進國有企業(yè)集團財務管理活動更加趨于有序化和有效化。

關鍵詞 國有企業(yè)集團 財務共享服務中心 財務管理

企業(yè)的財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分。對國有企業(yè)而言，做好財務管理工作，不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且對國有資產(chǎn)的保值增值具有重要意義。國有企業(yè)是中國社會主義經(jīng)濟的重要組成部分，所以它們對國民經(jīng)濟發(fā)展和民生工程產(chǎn)生重要影響。隨著一些高質(zhì)量國有企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，提高財務管理效率的壓力也越來越大。而在一些集團化的國有企業(yè)中，通過建立集團的財務共享服務中心，將企業(yè)相關方面要素有效進行整合，使國有企業(yè)集團財務管理工作效率能夠有所提升。

一、企業(yè)集團財務共享服務中心概述

所謂財務共享服務，就是在一些集團化運作的企業(yè)中，將企業(yè)內(nèi)部所有所具有的性質(zhì)相同的業(yè)務進行分離，再將其整合，從而形成一個新的業(yè)務單元，并建立起相應的業(yè)務流程和規(guī)則，對一些財務管理工作進行處理，從而實現(xiàn)為整個集團提供集約化式的財務服務。國有企業(yè)集團財務共享中心就是以財務共享服務為主要內(nèi)容的專門機構，也是財務共享服務理念的載體，其主要職能就是將企業(yè)集團中所包含企業(yè)的共同性質(zhì)的財務業(yè)務進行集中，然后在共享服務中心進行統(tǒng)一處理，并根據(jù)“會計工廠化”的方式，使得相關涉財業(yè)務的處理能夠更加規(guī)范化。

企業(yè)集團財務共享服務中心通過運用信息技術和網(wǎng)絡技術，把簡單、重復性高、經(jīng)濟附加值低的會計工作抽離出來，集中在一個獨立運營的單元集中處理，這樣可以規(guī)范流程，提高效率，降低信息處理成本，實現(xiàn)信息共享并有利于加強管控，還可以進行專業(yè)化財務服務。實行財務共享中心后，一部分人財務人員被分配到共享中心承擔基礎財務工作，而另一部分財務人員則可以集中精力研究并從事高附加值的財務工作，如資金分析、政策研究、預算管理等工作，為企業(yè)決策提供支持。

二、國有企業(yè)集團財務共享中心建設存在的不足

目前國有企業(yè)集團財務共享服務中心建設仍然存在很多不足，具體分析如下。

（一）相關人員安置缺乏規(guī)劃

在建立財務共享服務中心之后，各個業(yè)務單元都會把相應的財務業(yè)務轉移到企業(yè)的財務共享服務中心中，這種情況使一部分財務人員面臨工作轉型的境況，比如：一些人員轉移至非財務崗位，其中包括非管理崗和管理崗;企業(yè)各個業(yè)務單元中的員工調(diào)至財務共享服務中心;一部分員工轉移到如采購部門等的業(yè)務財務人員。在這個過程里，員工們對于變革的心理態(tài)度、接受和理解程度等都會直接影響到企業(yè)財務變革的實施效果和進度。如果相關人員的安置未能妥當?shù)脑?，就有可能會引起整個組織內(nèi)部喪失向心力及凝聚力，產(chǎn)生消極負面的工作情緒。

（二）信息系統(tǒng)整合程度不足

財務共享服務中心在構建的過程中會面臨系統(tǒng)風險，其中主要在于系統(tǒng)的開發(fā)能否滿足集團企業(yè)的對財務管理的功能和時間要求。通常在啟動共享服務中心開發(fā)后，需要在短時間內(nèi)就能按照相關標準要求對企業(yè)的原有系統(tǒng)進行優(yōu)化、升級改造，由于時間較短，需要做大量的系統(tǒng)調(diào)試評估、選型、需求分析等工作，可能會導致信息系統(tǒng)延長上線時間，進而影響整個共享服務的建設進度。此外，系統(tǒng)的供應商對企業(yè)的各項具體要求理解有偏差也會導致項目產(chǎn)生問題導致延期。因此，企業(yè)在構建財務共享服務中心之前需要對信息系統(tǒng)的規(guī)模和功能進行估算，提早甄別篩選合適的系統(tǒng)供應商，對訂購事宜等商議充分、翔實。同時要在建設系統(tǒng)過程中多加溝通，保證雙發(fā)在功能要求、交貨時間、后期維護等問題上不存在盲區(qū)而是項目的進行出現(xiàn)偏差。提高整個信息系統(tǒng)的整合程度。

（三）績效考核措施滯后

企業(yè)實施財務共享服務后會減小基層財務人員的權限，個人權限會變小，因此工作容易失去積極性，產(chǎn)生懈怠心理，遇事慣性喜歡向上級反映，而不是主動思考解決問題。也就是說，基層人員依賴性開始變強，財務共享服務中心的工作難度加大，工作量增加，但其績效考核措施的滯后使這種問題無法得到解決。產(chǎn)生的問題主要表現(xiàn)在員工缺乏責任意識，未能發(fā)揮充分的事前監(jiān)督作用，導致各項業(yè)務在客戶端上停留時間過長。主要原因就是單據(jù)上傳有誤或數(shù)據(jù)不清被退回后需要重新輸入，而基層人員又由于每日工作的重復性而對工作缺乏積極性，多數(shù)忽略了工作中問題的處理，僅進行對各項上傳資料進行整理匯總的機械操作，嚴重影響了信息的質(zhì)量，增加了審核人員的工作量。

（四）流程管理力度不足

建立財務共享服務中心的前提是要對業(yè)務流程優(yōu)化，加強各流程的管理力度，在優(yōu)化變動業(yè)務流程是，企業(yè)中的相關設施及人員可能會一時無法適應新的需求變化，進而產(chǎn)生一定的風險問題。舉例來講，對于人員來說，一些員工可能會不習慣于在異地工作溝通的服務方式，財務中心內(nèi)部的部分員工可能無法接受同一種業(yè)務的繁復操作，管理層領導可能不適應無紙化的網(wǎng)上審批操作流程等。對于設施來說，如果影響系統(tǒng)建立不科學完善，會導致費用報銷更加耗時、復雜，以及出現(xiàn)難以被員工接受的問題，業(yè)務流程風險的出現(xiàn)同時也為財務共享服務項目的進行在一定程度上帶來不可預估的影響。

三、完善國有企業(yè)集團財務共享服務中心建設對策

財務共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對國有企業(yè)集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應依據(jù)國有企業(yè)集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，制定適合國有企業(yè)集團的財務共享服務中心建設總體規(guī)劃和支持，改善組織考核工作，強化共享服務工作長效機制，加強信息科技建設和保障。

（一）加強統(tǒng)一組織和推進

從當期在這方面探索的國有企業(yè)和其他混合所有制機構的經(jīng)驗來看，有必要鼓勵為那些與更有效的領導機構密不可分的國有企業(yè)集團建立財務參與服務中心。他堅決負責總體規(guī)劃。并提供必要的支持。因此，鑒于國有企業(yè)集團總部的決策水平，有必要建立類似的領導層以促進領導層組織。牽頭機構負責總體規(guī)劃和相關計劃的實施。在具體的實施過程中，第一步是與國資委上級一起實施第一步有效溝通并獲得必要的指導。其次，在加強集團聯(lián)合金融服務中心的過程中，它負責規(guī)范組織和晉升，并充分整合資源，為包容性領導創(chuàng)造條件;尚未有條件辭職的機構或項目必須充分利用社會資源，并促進與行業(yè)的更深層次合作和使用武力在外部使服務中心中的建設集團財務參與的相關要素更加便捷。

（二）加強信息系統(tǒng)整合

為了確保財務共享服務中心的有效運行，企業(yè)應繼續(xù)加強信息技術業(yè)務建設，完善現(xiàn)代管理環(huán)節(jié)，抓好信息技術的支持和保障，提高對企業(yè)財務管理需求的響應速度。首先，我們必須梳理JSC的管理和商業(yè)運作，并在此基礎上定義金融信息技術系統(tǒng)的總體框架;其次，在建立大型背景的早期階段，與外部協(xié)作技術公司合作進行研究和確定程序。在金融參與服務中心解釋全面的思考和行動步驟，以在后臺建立強大的基礎，加快進度并確保業(yè)務發(fā)展需求。同時，要根據(jù)上級主管部門的規(guī)定，做好有關科學技術建設許可證，合格規(guī)定，操作規(guī)程和規(guī)劃工作的公告工作。

（三）加強員工績效考核和監(jiān)督

有必要改進組織績效評價的實施。管理人員可以通過評估和評估公司績效來提高聯(lián)合金融服務中心績效評估的績效。這有助于確保聯(lián)合金融服務中心的運作，并能及時發(fā)現(xiàn)項目改進的設計。現(xiàn)有的問題使它變得更好。首先，從評估的頻率和廣度來看，它必須定期進行，并且可以按月或按季度進行，但不能超過半年，就其廣度而言，有必要掌握“學位”。并非對所有行動點都進行績效評估。應該在最重要的事項上評估時間和精力;其次，通過人員監(jiān)督，建立績效評估團隊，該團隊負責評估各個部門和流程的組織，負責評估結果并促進改進。第四，從對評估結果的態(tài)度來看，如果發(fā)現(xiàn)問題或過程不兼容，則有必要對其進行指導。

（四）強化共享服務工作長效機制

為了有效推進集團共享金融服務中心的建設，有必要在以上集團決策水平的領導下建立服務交流中心，集團財務主管部門負責各機構財務管理工作。該委員會負責制定施工計劃，在施工過程中就各項事務做出決定，并制定相關的工作機制，例如總體規(guī)劃，集團公共金融服務中心的管理圖表，資金管理和服務交換管理方法。該委員會還組成一個技術委員會，它由相關的國資委官員，外部技術公司的技術專家以及負責在技術層面上就某些問題制定決策和計劃的人員組成。同時，為了確保長期服務共享機制的有效運行，在制定實施計劃的過程中，還需要弄清機制更新，并在系統(tǒng)正常運行后進行工作審查，以使共享的服務器資源能夠與時俱進并繼續(xù)朝統(tǒng)一方向發(fā)展的演變。第三，有必要解決一些公共金融服務中心的關鍵功能，例如會計合并，內(nèi)部財務控制，風險預防，預算管理以及增加對投資工具和計劃的投資，以確保可以有效發(fā)揮關鍵作用。

四、結語

信息技術的不斷進步，為企業(yè)集團公司建立財務共享服務中心提供了強有力的技術支持，但是，國有企業(yè)集團財務共享服務中心建設過程中仍然存在相關人員安置缺乏規(guī)劃、信息系統(tǒng)整合程度不足、績效考核措施滯后以及流程管理力度不足等問題，這些問題的解決還需要從統(tǒng)一組織、信息系統(tǒng)、員工績效考核和工作長效機制等方面采取相應的對策。

（作者單位為云南省鹽業(yè)大理有限公司）

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