集團企業全面預算管理

集團企業全面預算管理是系統的財務管理模式，以集團的戰略目標為出發點，將集團企業的年度預算目標進行層層分解、步步落實，通過協調各預算執行單位的利益，實現集團企業整體績效最優。本文首先闡述全面預算管理在我國集團企業應用的意義，分析全面預算在執行中存在的問題，最后提出全面預算管理實施的改進建議。

全面預算管理特點

（一）覆蓋面廣

全面預算管理涉及企業經營的全過程，包括企業的經營活動、投資活動和融資活動，將供應、生產、發運、銷售和服務等活動考慮其中。全面預算要在事前對企業可能遇到的情況和行業動態進行預測和分析，為未來一段時間的企業運作提供行動指南。

（二）目標性強

全面預算管理的目標是實現企業整體利潤最大化。企業運用適當的預算編制方法將戰略目標進行層層分解，并對企業資源流向和各預算執行主體的行為進行監督和控制，將期初的預算編制結果與期末各預算主體的業績進行對比分析。同時管理層和預算執行者需要對上述差異進行分析并找出其中的原因，以便解決其中存在的問題，最終實現企業的愿景和使命。

（三）參與方多

全面預算管理涉及多個機構和職能部門。在公司的治理層，預算編制委員會要專門負責全面預算的工作、董事會對全面預算工作承擔最終責任，股東大會對全面預算工作進行最終審議。在管理層，預算編制部門（財務部）要對底層部門編制的的部門預算進行匯總審核后提交預算委員會。

（四）企業管理工具

全面預算作為企業經營管理的工具，用來編制企業未來一段時間內的量化運營計劃。企業通過編制全面預算把企業的長期戰略細化到每個部門、每個崗位的任務，進行資源配置和績效控制使企業能在合理有序的節奏中生產經營。

全面預算管理意義

（一）有利于實現集團企業的戰略目標

當前，市場經濟競爭日趨激烈，企業面臨著風云多變的環境。企業必須在事前就要制定企業可能會發生的情況所對應的預案。集團企業規模龐大、結構復雜，其經營活動涉及的面更廣。尤其母公司和子公司的關系特殊，企業管理層需要將二者統一起來，更加謹慎地選擇企業布局和配置企業有限的資源。全面預算管理可以加強集團企業對各分部的掌控能力，通過對比各分部期初預算目標和期末實際績效差異，把握集團企業的整體發展方向和態勢，通過優化集團企業資源配置，發揮各分部優勢，實現集團企業整體效益最優。

（二）有利于協調集團企業各部門間利益

集團企業在編制全面預算時統籌考慮各預算執行主體的利益訴求。集團企業各預算執行主體都參與到全面預算，通過多輪反復地修改和討論預算，企業相關人員都會加強對公司縱向和橫向的了解，由此可以加強員工對集團企業目標的認同。同時對集團企業整體進行規劃和控制，可以降低各執行主體只關心部門之間的利益訴求。所有執行主體都以企業整體利益出發，可以降低各部門之間的“內耗”，企業的整體性效益自然會得到提高。

（三）有利于降低集團企業經營風險

全面預算涉及企業所有關鍵活動。集團企業通過運用合適的預算編制方法將企業的財務活動和經營活動統籌起來，從銷售活動出發，編制生產預算、銷售和管理費用預算、制造成本和銷貨成本預算、最終編制資本預算和現金預算。顯而易見，全面預算編制的邏輯緊密，涉及企業的各項關鍵指標。集團企業在未來的一段經營時間里，有科學的預算和行動指南進行“保駕護航”，企業便可以在市場經濟的浪潮中能擁有“一席之地”。

（四）有利于集團企業進行績效考核

集團企業期初編制的全面預算為后續的績效評估提供了依據。企業建立獎懲分明的制度，可以對員工的行為起到一定的影響，可以充分調動廣大員工的積極性、創造性。需要員工付出一定努力才能實現的目標，可以激發員工的潛能和進取心。集團企業員工之間形成你追我趕的氛圍，共同為實現集團企業整體的戰略目標而努力，同時有利于實現員工的實現自我價值和企業價值的統一。

集團企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算編制中存在的問題

作為集團企業未來經營和管理活動的基礎，全面預算的編制需要得到企業管理層在資源的理念上的大力支持，管理層的態度直接影響全面預算編制的成敗。然而部分企業管理層沒有認識到全面預算的重要性，認為這只是財務部門的任務，預算的效果大打折扣。成功的預算必須要取得預算執行者的認同，部分集團企業過于集權化，由上至下編制預算，模式過于死板，沒有充分考慮預算執行主體的實際情況，導致預算執行者從內心不接受上級編制的預算。成功的預算需要考慮企業實際和宏觀環境，脫離企業現狀的預算對預算執行者的指導作用不大，部分管理層對預算任務的審核不嚴，員工在進行預算工作時為了簡單完成任務憑空填寫數字。

（二）全面預算執行中存在的問題

全面預算要包括集團企業所有業務流程和經營活動，每項任務都要有明確的指標要求。由于部分集團企業對預算執行主體監管不嚴，內部控制存在漏洞，沒有對員工的錯誤行為進行及時處罰，導致預算形同虛設。部分企業預算缺乏變通，甚至企業實際情況發生改變，企業經營活動還要按預算執行下去。部分企業結構不明晰，沒有暢通的意見反饋機制，管理層不能及時接收到一線員工的實際情況，無法及時解決經營活動中存在的問題。

（三）全面預算考核中存在的問題

集團企業編制全面預算的出發點是降低企業在實際經營過程中的不確定性，降低企業面臨的風險。然而部分企業卻將期初編制的預算當成壓榨員工的工具，這種行為嚴重危害公司的健康發展。預算的指標應該包括多方面，不同部門需要根據實際情況分別考慮。部分企業設置的考核指標單一，只重視財務指標，不利于企業提高社會形象和實現社會價值。還存在一些企業對預算執行情況的考核時間間隔太長，員工的工作結果不能得到及時評估，這不利于及時對員工進行反饋，從而正向引導員工為企業整體利益多種貢獻。

集團企業全面預算管理改進建議

（一）設置合適全面預算管理目標

集團企業在設置全面預算目標時要充分考慮社會和企業環境，既不能讓員工望而卻步，也不能讓員工毫不費力就能實現。集團企業要提高全面預算編制的站位，要從全局和戰略的高度去審視全面預算。集團企業在編制預算時要對戰略目標充分分解，讓每個部門、每個崗位都要有目標的任務和考核指標，既要有長期目標又要有短期目標，就要有財務指標又要有非財務指標。集團企業要加大對全面預算邊賺錢的資金和人力上的支持，聘請有經驗和有能力的專業人士幫助企業進行預算編制，讓預算目標不能過于松弛，也要避免預算過于嚴苛、難以執行。

（二）選用有效的全面預算編制方法

集團企業在進行全面預算編制時大多會采取集中式的編制方法，這在一定程度上符合集團企業規模龐大、業務繁多的特點，預算相對在很短的時間就可以完成，降低預算費用的支出。但不可否認的是自上而下編制出來的預算較少地考慮了預算執行主體的承受能力，員工有較少的參與感，不利于提高員工的積極性。集團企業應該更多的去嘗試不同的預算的編制方法，例如參與式預算和混合制預算對比各種預算的優缺點，從中選擇適合本企業的預算編制方法。同時企業應該編制彈性預算，給予預算執行者一定的活動空間，充分發揮員工的聰明才智。

（三）提升全面預算相關人員技能水平

全面預算涉及經濟、管理、數學和工程的知識，同時集團企業相對其他企業情況也更為復雜，對預算相關人員的要求較高。集團企業應該加大對員工的培訓和后續教育，實施員工輪崗制度，讓廣大員工充分了解企業的生產經營情況。企業可以將預算相關人員編制全面預算的能力和技術納入績效考評。預算相關人員要提高對自身的要求，擴寬自己的知識面，加強對管理會計相關知識學習，努力提升自身的專業技能和綜合素養。

（四）加強全面預算執行、分析和考核工作

集團企業要建立權責明晰、政令暢通的管理體制，要對一線員工的意見和建議進行及時反饋，下力氣解決預算執行過程中遇到的困難。同時企業管理層要對預算與實際之間的差異進行深刻分析，找到其中的緣由所在。

集團企業的獎懲一定要嚴格按照規定執行，堅決杜絕腐敗行為發生。但對于部分員工由于特殊情況沒能按時按量完成目標高質量，管理層也要根據實際情況給予充分理解。管理者可以更多地了解預算執行者的實際情況來降低預算松弛的植入，讓全面預算為集團企業效益發揮更大價值。

集團企業管理層要加大對全面預算的投入和支持力度，從戰略的高度去編制和運用全面預算，將全面預算和企業管理相結合，優化企業資源配置，繼而實現集團企業整體最優。