建筑施工企業(yè)項目管理組織探討

楊國民 南通豐匯建設(shè)有限公司

1 前言

對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)來說，提升其市場核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展的關(guān)鍵就是要通過現(xiàn)代企業(yè)制度來開展企業(yè)管理工作，對于這一環(huán)節(jié)來說，施工項目管理則是現(xiàn)在企業(yè)制度構(gòu)建中的重要成分，依托這一管理制度開展項目管理工作則是實現(xiàn)管理科學(xué)化、合理化以及高效性的保障。對于建筑工程來說可以分為多個單元塊，在管理中由于普遍采用單一管理策略，導(dǎo)致管理效率低下，缺乏統(tǒng)一性。對于這一狀況，項目管理作為一種高效的系統(tǒng)性管理方式，能夠很好地節(jié)約人力物力，降低管理成本，為企業(yè)的低成本運營提供技術(shù)支撐。本文基于此開展了相關(guān)內(nèi)容的探討。

2 建筑施工企業(yè)項目管理的基本內(nèi)涵與現(xiàn)狀分析

2.1 建筑施工企業(yè)項目管理的基本內(nèi)涵

建筑施工企業(yè)項目的管理主要指的是在開展建筑施工建設(shè)任務(wù)的過程中，建設(shè)單位組織相關(guān)的工程管理人員對項目施工各個環(huán)節(jié)開展管理工作，以此為提升建設(shè)質(zhì)量、安全維護(hù)以及成本控制提供基礎(chǔ)支撐。對于這一管理內(nèi)容來說，其具備創(chuàng)新性和不確定性等，而且在管理中期目標(biāo)相對復(fù)雜多樣，因而使得管理工作任務(wù)復(fù)雜，范圍廣泛。對于建筑企業(yè)項目管理模式來說，主流的模式有直線型、矩陣型、非對稱矩陣型和復(fù)合矩陣型等幾類模式，單位可以根據(jù)企業(yè)的具體情況選取對應(yīng)的管理模式開展項目管理。

2.2 建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國的建筑施工企業(yè)項目管理工作處于起步階段，但是從應(yīng)用的情況和發(fā)展趨勢來看，其主要表現(xiàn)在兩個方面，即：項目管理的國際化以及項目管理的信息化。對于前者來說，主要因為經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，導(dǎo)致跨國際的項目越來越多，這樣的大背景下，使得項目管理過程趨向國際化，以此能夠?qū)崿F(xiàn)良好的跨國合作。對于后者來說，其主要因為當(dāng)前信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展和普遍使用對人類的方方面面帶來了深刻的影響，對于這一背景，在項目管理中引入信息化技術(shù)，實現(xiàn)信息化管理是一個非常必然的發(fā)展態(tài)勢，其對于提升項目管理的高效和準(zhǔn)確等方面有著重要技術(shù)支撐。

3 建筑施工企業(yè)項目管理組織存在的主要問題

3.1 對招標(biāo)和投標(biāo)的認(rèn)知不夠深刻

對招標(biāo)和投標(biāo)的認(rèn)知不夠深刻是當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目管理組織存在的主要問題之一。對于招標(biāo)和投標(biāo)來說，其最終目的在于能夠獲得一個較好的價格來實現(xiàn)交易雙方的利益趨同。而在實際過程中，這一環(huán)節(jié)的價格競爭經(jīng)常會呈現(xiàn)出白熱化的趨勢，很多企業(yè)往往看重這一交易事件，而對于其對應(yīng)的競爭價格沒有做出過多的分析，導(dǎo)致在實際的競標(biāo)中，為了能夠拿下這一項目，會出現(xiàn)非理性的價格戰(zhàn)來獲得交易權(quán)，完成交易后，發(fā)現(xiàn)這一環(huán)節(jié)并不能夠帶來合理的利益，使得后期的工程建設(shè)及其管理受到嚴(yán)重影響。

3.2 項目管理運作模式紊亂

項目管理運作模式紊亂是施工企業(yè)項目管理組織存在的另一個主要問題。它主要表現(xiàn)在企業(yè)管理權(quán)責(zé)不明確、考核流于形式、管理方式落后、監(jiān)管不到位等環(huán)節(jié)。權(quán)責(zé)不明確主要是管理的權(quán)責(zé)沒有能夠很好的落實到個人，導(dǎo)致追責(zé)環(huán)節(jié)陷入無人可究的局面。對于考核流于形式，其主要是因為考核環(huán)節(jié)過于形式，不能夠結(jié)合實際情況開展。對于管理方式落后，則主要表現(xiàn)在很多環(huán)節(jié)的管理方面沒有很好的利用信息技術(shù)，導(dǎo)致管理局面分散且片面。對于監(jiān)管不到位來說，其主要是缺乏對管理人員的監(jiān)管制度，導(dǎo)致管理人員處于管理真空狀態(tài)。

3.3 缺乏充足的項目管理組織資金

建筑施工企業(yè)項目管理貫穿于整個項目的各個環(huán)節(jié)和各個時間段的全過程中，因而其管理工作量大，需要的管理資金投入較多。然而對于建筑行業(yè)來說，資金缺乏是一個非常普遍的問題，經(jīng)常因市場的惡性價格競爭直接迫使企業(yè)需要貸款施工，并造成建筑材料的不足以及無法支付施工人員的工資等情況。管理資金的缺乏導(dǎo)致管理日常工作難以為繼，因而管理效果不佳也就不足為奇。

4 改善當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目管理組織中存在問題的對策分析

4.1 提升企業(yè)管理層的管理意識和水平

對于企業(yè)管理層來說，做好項目管理工作是一個關(guān)鍵，提升這一環(huán)節(jié)的管理意識和水平是核心，它對管理效率和質(zhì)量有著非常直接的影響。對于這一方面來說，首先需要開展定期的交流培訓(xùn)，通過相應(yīng)的培訓(xùn)和交流讓管理層能夠提升對于項目管理工作的意識，并通過技術(shù)培訓(xùn)來逐步提升管理水平，從而能夠在施工現(xiàn)場管理中提供強有力的支撐。此外，企業(yè)層面可以開展管理層的定期考核，通過考核來逐步促進(jìn)管理水平的提升。

4.2 完善組織機構(gòu)

對于建筑工程項目來說，其一般為一個系統(tǒng)性的項目，能夠被有機地分為若干個子系統(tǒng)，開展管理工作首先需要做好對每個子項目的管理，并根據(jù)每個子項目的規(guī)模和類型來配置對應(yīng)的管理團(tuán)隊。在此基礎(chǔ)上也需要進(jìn)行頂層設(shè)計，即通過構(gòu)建在這些子項目管理機構(gòu)之上的總體管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對整個項目的宏觀管理，下屬子機構(gòu)對這一總體機構(gòu)負(fù)責(zé)，由此實現(xiàn)這一兩級管理組織機構(gòu)，對整個項目實現(xiàn)系統(tǒng)管理和高效管理，從而推動管理局面的優(yōu)化。此外，還需要構(gòu)建對應(yīng)的管制機制或制度，從而能夠?qū)⑦@一立體構(gòu)建緊密起來形成完整的管理組織，為建筑工程管理提供決策支持。

4.3 規(guī)范化施工項目的管理行為

規(guī)范化施工項目的管理行為是一個非常重要的策略。根據(jù)以往情況來看，管理工作的不到位很大程度上是因為管理行為不夠規(guī)范從而造成管理漏洞，導(dǎo)致管理不善的局面出現(xiàn)。針對這一層面的問題，做好規(guī)范化管理行為工作就顯得極為重要。可以從建立完善的安全質(zhì)量保障體系、實行資金集控管理、規(guī)范項目合同管理、加強項目成本控制、加強項目技術(shù)創(chuàng)新等方面入手，結(jié)合現(xiàn)場施工管理的具體情況，進(jìn)行管理優(yōu)化，提升管理水平和效率。

5 結(jié)語

建筑施工企業(yè)項目管理是開展建筑工程工作的關(guān)鍵技術(shù)支撐，它對于建筑工程建設(shè)在質(zhì)量控制、成本控制、安全管理以及進(jìn)度安排方面有著重要作用。本文基于此，緊緊圍繞“建筑施工企業(yè)項目管理組織探討”這一話題，首先分析了建筑施工企業(yè)項目管理組織的基本內(nèi)涵與現(xiàn)狀，然后針對建筑施工企業(yè)項目管理組織存在的主要問題等方面，探討了對招標(biāo)和投標(biāo)的認(rèn)知不夠深刻、項目管理運作模式紊亂、缺乏充足的項目管理組織資金等三個方面的問題。在此基礎(chǔ)上，針對改善當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目管理組織中存在的問題的對策方面，提出了提升企業(yè)管理層的管理意識和水平、完善組織機構(gòu)、規(guī)范化施工項目的管理行為等幾項重要措施，以期推動建筑施工企業(yè)項目管理工作順利開展。